《精益創業2.0》將焦點轉向成熟公司，這並不意外。當壹個新創小公司通過精益創業取得初步成功後，它的規模很可能日益擴大，許多原本屬於成熟企業的科層制組織架構、管理工具也隨之而來，久而久之，這個新創公司便越來越像壹家成熟企業。既然曾經獲得成功，現在又成為了成熟企業，那繼續按原方式運轉下去不就得了？然而現實情況並非如此，德魯克大師說過，規模較小的公司，相當於大自然中的昆蟲，將全身包括在硬殼之中。而當具備壹定規模和復雜性後，公司的變化卻並非從小蟲長成大蟲，而是從昆蟲演變成有新器官的脊椎動物，其間變化可謂翻天覆地。如果此刻沒有合適的管理制度，還保留原來昆蟲的那套生活方式，則可能造成器官工作紊亂，最終走向死亡。如此壹來，《精益創業2.0》這樣針對新創公司後期如何繼續保持創新活力的書，就十分有必要了。
新創公司想拾回曾經的活力，這個很好理解。而成熟企業為何也急匆匆想轉型呢？《創新者的窘境》壹書中對此有所提及，如果成熟企業壹味求穩，總是放棄那些前途不定的創新方案，就有可能被壹些顛覆性創新的公司突然超車，等那時候再想調整方向，已是尾大不掉。
因此，無論是新創公司還是成熟公司，精益創業都是壹條可供參考的道路。
由於《精益創業2.0》更加針對成熟公司，而成熟公司早有壹套自己的組織結構，要從任何壹個部門入手來種下精益創業的種子都不是壹件容易事，因此萊斯給了解決方案，創立壹個新的核心部門——創業部。等到精益創業在公司得到廣泛應用後，再於創業部之中，成立“增長委員會”。
創業部相當於公司“創業基因”的監管者，類似於寄生在公司內部的新創公司，能夠不斷地使用低成本進行精益創業中的猜想驗證，以此培養公司裏的創新者，並將創業的心智模式和技巧推廣至公司全體員工。由於創業者可能來自任何壹個部門，所以創業部在組織結構中應當以壹種的半融合方式浸入到其他部門中，如下圖所示：
待公司中的“創業基因”繼續增強，增長委員會便可順勢成立。增長委員會顧名思義，是負責增長的委員會，這裏的增長同精益創業中的“增長假設”可不是同壹個意思，而是“增長引擎”的意思，即推動項目繼續良態發展的發動機。增長委員會需要面對兩撥人馬，壹撥是創業團隊，壹撥是公司領導層。面對創業團隊，它需要使用創新核算制度對其進行裏程碑式審計評估，分析其進展情況和項目整體價值。面對公司領導層，它需要將審計評估結果進行呈現，並為創業團隊爭取合適的配置資金，同時也要接受領導層對創業團隊的問責。增長委員會就像創業部對領導層的窗口，讓領導層更加了解公司精益創業進展，也讓創業團隊能夠更加專註於創新。
許多成熟企業壹想到創新，第壹反應就是去成功的創業公司挖人，期待這位天降之才可以帶領公司轉型成功。這種做法萊斯並不推薦，因為大部分公司，尤其是成熟公司，早已人才濟濟，問題的關鍵不在於缺少人才，而極有可能是公司的現有制度無法辨識這些人才，甚至在無意中使這些人才隱藏了自己的才能。至於部分表現出創業精神的人，還可能成為公司異類，不僅不提拔，反而被開除。
上壹小節的創新部就是壹個孵化和發現企業創新人才的組織，但是光是把創業人才聚在壹個部門肯定是不夠的，還需要匹配對應的制度，才能讓創業部真正發揮力量。
創新核算制度就是這樣壹種適用於創新部特殊人才的核算機制。簡單來說，創新核算制度就是壹個精挑細選、適合評價精益創業成效的“指標籃子”，這個籃子扔掉了模糊不清的“虛榮指標”，轉而使用與增長引擎強相關的實際驅動指標，比如轉化率、每位用戶的收入、保留率、推薦率等等。設立好指標後，再每隔壹段時間進行用戶咨詢，形成項目評估報告。
《精益創業2.0》多了許多圖表，比如猜想坐標圖、創新核算儀表板、核算賓果卡等。如果說原先的精益創業理論是沃土，圍繞著“開發-測試-認知”的理論模型出世，那《精益創業2.0》則是土裏冒出頭的嫩芽，向人們真切展示萊斯這幾年實地指導的經驗，為精益創業帶來觸手可及的實操工具。
猜想坐標圖為那種容易爆發靈感的團隊提供了壹個篩選猜想的方案。當團隊圍繞著願景頭腦風暴出100多個猜想怎麽辦？別急，按照影響力、影響時間列入猜想坐標圖裏，那些影響時間很快又影響力很大的猜想，就是我們的重點關註對象。
到了MVP（最小可行化產品）設計階段，可以將每壹個MVP方案和篩選過的猜想填入記分卡中。根據MVP記分卡內容，便能挑選出覆蓋較多猜想且資源消耗較低的MVP方案。
創新核算儀表板是“指標籃子”的呈現表，可以較為客觀地反映創業團隊在這段時間裏的工作成效。
賓果卡則算創業核算的又壹輔助工具，壹般可涉及項目實施、行動變化、用戶影響和財務影響四個方面，為公司中精益創業的情況進行階段性全面分析。
精益創業看重技術，即“開發-測試-認知”的精益創業思想和其對應的管理工具。但在這些技術之外，《精益創業2.0》對某壹種力量有了深入研究，即公司領導層的力量。
在第壹本書裏，由於萊斯面向的大多為新創公司，這些公司具有員工人數少、活力足、接受新事物快、組織結構簡單等特點，所以在運用精益創業時，能很快調動整個公司。所謂公司領導層，可能就是壹個或幾個下了班也能自然而然勾肩搭背的創業合夥人，甚至有可能創業公司的領導層是他們，而埋頭苦幹的員工還是他們，壹人多職的現象在創業公司中毫不奇怪。與此同時，會加入新創公司的人，往往骨子裏追求的也不是“穩定”，而是“信念”與“價值突破”，這樣全公司同壹個願景，力都向壹處使，自然在選擇精益創業之路後，步伐走得格外迅速。
當公司規模逐漸擴大，公司的組織結構、人員規模都不再同日而語。復雜流程逐漸變多，部門間的距離也逐漸拉大。而成熟公司要使用精益創業，不僅需要新建部門，還需要在新部門中實施獨特的創新核算制度。如果這壹切都沒有公司高層領導支持，必然將舉步維艱。那麽在創立新部門時，高層領導站出來表個態就夠了嗎？遠遠不夠，因為在精益創業的施行過程中，可能出現創業團隊的屢屢敗績、可能出現其他部門的不配合、可能出現老員工對轉型的抵制，如果沒有從頭到尾堅定支持精益創業的領導，沒有遇到困難就積極出面利用權力解決問題的領導，那成熟公司的精益創業很可能淪為壹場口號運動。
可以毫不誇張地說，壹個成熟公司是否能通過精益創業實現轉型升級，很大程度取決於公司領導層是否大力支持。
《精益創業》這套書中，有個有趣的文字現象，就是“失敗”二字出現得特別多，和市井中恨不得把“成功”二字印上封面的暢銷書形成了鮮明對比。作者仿佛鐵了心要告訴讀者：“學完我的理論，就甭想著萬事如意了，把失敗當壹日三餐吃下去才是常態。”
細細思索，這其中的道理也十分簡單。精益創業最初應用的場景是新創公司，而市面上現存的創業公司，哪個不是九死壹生過來的，創業失敗這件事實在是太常見了，常見到愛抓眼球的媒體寧願去偷拍明星出軌，也沒多大興趣把某某創業失敗當頭條新聞。《精益創業2.0》想把新創公司的活力帶到成熟企業中，這就免不了也出現許多“創新”方案。創新方案之所以容易失敗，是因為之前沒人做過，既然沒人做過，誰能預料得到會發生什麽呢？而精益創業工具可以將這種失敗盡可能控制在小範圍中，比如MVP實驗中，用來測試的產品通常只是小批量原形機，即使失敗也不會給整個公司帶來巨大壓力。
何況出現失敗不算糟糕，投入大量資源兩眼壹抹黑地被“虛榮指標”帶偏好幾年，最後產品上市時無人問津的失敗，那才是真糟糕。精益創業使用小資源來快速驗證猜想，看似出現了頻繁失敗，實則節約了資源，還獲得了大量真實的商業數據，更有可能在壹次次實驗中摸索到真正的道路。
萊斯在書中反復寬慰著人們不要害怕失敗。為此甚至在《精益創業2.0》中新增了壹個轉型方式，叫作“湮滅轉型”，其實這種轉型就是傳統說法裏的“徹底失敗”。當壹溜兒的轉型方法都試過後，增長引擎仍處於悶聲不響時，就適合考慮壹下是否還需要繼續這個願景了。書中列舉了通用電氣壹支研發新型冰箱的團隊，經歷反復試驗後，客戶反響平平，增長引擎絲毫不見動靜，最後整個項目被取消，卻為公司節省了壹大筆原計劃直接大批量生產新款冰箱的資源。為什麽將壹個消極的結果說成是壹種轉型，其實也正是告誡人們，在精益創業的過程中，失敗很常見，不用過分懼怕。失敗後收集好商業數據，避免下壹次重蹈覆轍，將獲得的有效經驗運用到下壹個願景中，這才是真正可為之事。