企業管理以人為本

從企業管理的角度說,以人為本是指經營者或管理者的壹種領導方式或理念。指在管理過程中以人為出發點和中心,圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的,以實現人與企業***同發展為目標的壹系列管理活動。　　這種管理的基本思想就是:人的發展是企業發展的前提。員工的聰明才智是企業重要的知識資源,它的開發程度決定著企業能否持續發展。所以企業管理要以人的全面發展為核心,①人作為管理中最基本的要素,他是能動的,與環境是壹種交互作用:創造良好的環境可以促進人的發展從而帶來企業的發展;②個人目標與企業目標是可以協調的,將企業變成壹個學習型組織,可以使得員工在實現企業目標的同時實現自己的目標。③在此過程中,企業進壹步了解員工的需求,使企業目標更能體現員工利益和員工目標。　　因此,以人為本管理的基本原則如下:　　(1)重視人的需要;　　(2)鼓勵培養員工實現個人的全面發展;　　(3)組織設計以人為中心,致力於個人目標與企業目標相吻合。　　這些原則在企業管理中如何體現呢?　　具體做法可概括為四個字-知人善用。知人包括尊重人、信任人、理解人、關懷人、激勵人。善用是指用人的合理性。即用其所長、用其所思、用其所願,還要用當其時、用當其位。　　1 尊重人　　包括建立公正、公平、公開的員工福利制度,為員工提供良好的工作環境,耐心聽取員工意見,及時肯定員工成績等。　　惠普的創建人之壹比爾?休利特曾經說過:“惠普的所有政策和措施都是來自於壹種信念,那就是我們相信每壹個員工都有把工作做好的願望。只要公司能給他們提供壹個合適的舞臺和環境,員工必定全力以赴。”這就是著名的惠普之道的內涵和出發點。　　正是基於這個出發點,惠普才建立起了獨特的企業文化,制訂了壹系列與之配套的管理制度和規範,所以在惠普傳統的五大核心價值觀裏,第壹條就是:“我們相信與尊重員工”。而且把這種尊重體現在每壹個細節上。比如發工資時,不是讓職工過來取,而是由部門經理親自走到員工那兒去送,以表示壹種誠意,壹種感謝。因為在惠普的理念裏,員工的工資和獎金不是公司的施舍,而是員工應得的報酬。　　2 信任人　　當員工把企業信任當作動力和壓力時,會自覺地通過自己的智力和體力,認真出色地完成任務。領導越是信任員工,員工就會越加努力,如此形成壹種良性循環。　　惠普公司對員工的信任並不是停留在喊口號的層面上,而是在很多方面都能夠表現出來。例如,在各個分部的實驗室裏,所有的備件庫從來不上鎖,工程師們不但在工作中可以隨意取用,還可以把公司的元器件拿回家去供個人使用;這是因為惠普認為,不管工程師用這些組件所做的事,是否和他們手頭上正在從事的工作項目有關,不管是在工作崗位上還是在家裏擺弄這些玩意兒,都能學到壹些東西,對公司的產品創新是有利的。類似的事例還包括文具用品的使用,各種文具用品都是員工自己用多少拿多少,沒有人監督,文具櫃也不上鎖。這樣做的結果是讓員工感到自己被尊重,是壹個被人視為高尚的人,是值得信賴的人。所以員工才會與公司有福同享、有難同當,才願意發自內心地為公司做貢獻。　　3 理解人　　理解別人的關鍵是要盡量從別人的角度感受問題。　　比如在大多數國內企業看來,員工主動離開是對公司的壹種背叛行為,背叛者再也不能回到原來的公司,雙方有可能因此結下深仇大恨,老死不相往來。但惠普卻不這樣看。惠普認為,每個人都是主觀為自己,客觀為他人,每個人都有選擇自己發展方向的權力,員工對自己的事業的關心肯定排在對公司的忠誠前面。因此惠普相信,員工離開公司,是為了個人的事業得到更好的發展,而不是對公司的背叛。公司應當為員工著想,而不是只為公司利益著想,或者為某些領導者的利益著想。正是因為惠普不把員工主動離職當作背叛。所以惠普的大門就永遠向這些人敞開,離開的員工還可以再回來。為此它留住了許多優秀人才。　　4 關心人　　員工能否熱愛自己的企業,不全在於是否有誘人的高薪,領導者的關懷同樣可成為吸引優秀人才的強大磁石。這種關懷主要表現為最大限度地滿足員工的各種生理心理需要。　　眾所周知,每個企業都希望得到員工的忠誠,但是員工的忠誠從哪裏來?公司做了哪些事情可以換來員工的忠誠呢?　　在惠普看來,員工的忠誠來自四個方面的機會:做事的機會,學習的機會,賺錢的機會,晉升的機會。　　①做事的機會:是指員工可以按照自己的意願和方法去做,而不是上司叫怎麽做,就怎麽做;同時員工在做事的時候允許犯錯誤,只要能從錯誤中學習,不重復犯同樣的錯誤就繼續給機會。這樣就使每個人都可以在錯誤中不斷積累經驗教訓,逐步學習長大。員工的經驗也正是企業珍貴的財富。企業也真正成為了學習型的組織。　　②學習的機會:壹方面是指除了公司組織的正規培訓外,還包括通過組織各種活動給員工提供互相學習的機會和氛圍。另壹方面是在布置工作的時候,出色的管理人員除了強調這項工作的重要性外,還同時強調做這件事情員工能從中學到什麽,能補充什麽經驗、什麽知識、什麽技能,這樣就把完成工作任務也變成了員工成長的鍛煉機會,從而啟發員工的主人翁精神。　　這樣員工不再想著是為公司做事,而是想著為自己做事。並把公司交給自己的每件事情,都當做是鍛煉的機會,學習的機會。這樣壹來,員工為了他們自己的事業,為了他們的未來而努力工作就變成非常自然簡單的事。他們的成功也就是企業的成功。可為企業帶來無窮的效益。　　③賺錢的機會:任何壹個人在企業裏工作,其中的壹個重要目的就是為了賺錢,能得到相對合理的報酬,使自己過上比較好的生活。　　在惠普,有壹個基本的原則,那就是薪酬標準要處於同行業領先者當中,既不以最優厚的薪資吸引人,也不會因為薪資而失去優秀的員工。壹般來說只要在同行中屬於中等偏上,人們就會有優越感。這種優越感往往來自對比,比如跟同學比,跟朋友比,跟周圍的人比。所以在中國大家覺得年薪10萬人民幣已經很不錯了,但是到了美國,年薪10萬美元也不算什麽,只是壹個普通的中產階級而已。因為人的滿足感是相對的,看妳處在什麽環境。因此對於員工來講,只要有壹個相對比較高的待遇就行了。　　④晉升的機會:也就是給員工提供發展的空間。如果企業能做到它的管理人員都是靠實力晉升的,而不是靠人際關系,那麽每個人都會覺得,只要自己有實力就有機會晉升,就會有奔頭。因此大家就會努力表現,壹心壹意做業績,而不是費盡心思搞關系,找背景、走後門。因為他們明白只要公司發展壯大了,自己就有機會。因此在晉升方面,創設壹個公平、公正的競爭環境至關重要。　　事實證明,只要公司能夠很好地提供這四個方面的機會,員工就會表現出忠誠。　　5 激勵人　　人具有生理、安全、社交、尊重和自我實現等多種需要,企業領導除了要想方設法來滿足這些需要外,還要通過各種激勵手段不斷激發人的工作熱情。人的需要多樣化,激勵方式也要多樣化。　　在國內的壹些企業,我們常可以看到這樣的標語:“今天工作不努力,明天努力找工作”。這是典型的壓力式管理的思維。與這種思維不同,惠普壹直推崇用引導的方式去激發員工的工作熱情,稱之為“動力式管理”。　　比如10多年前,在程天縱擔任中國惠普總裁時,就曾經許願說在他的任期內,希望中國惠普的每壹個員工都能夠實現“五子登科”即都能擁有壹套房子,壹部車子,足夠的票子過上小康生活,每個人都能有妻子,有孩子,建立美好家庭。並且激勵大家說:只要妳們努力,我盡量給大家創造壹個好的平臺和機會。在擔任中國惠普總裁期間,他確實花了很大力氣來改善員工的薪酬,大家的薪資水平得到了成倍的提高,公司的宿舍也進行了房改,大家都擁有了屬於自己的房子。到了90年代的中後期,中國惠普的很多員工都擁有了私家車,這在那個時期是非常難得的。當然員工的滿意和熱情換來了公司的高速成長,那幾年也正是中國惠普最輝煌的騰飛期。　　當然,除了物質激勵外,精神激勵也尤為重要。比如對員工的賞識與感謝就是壹種精神激勵。　　在惠普,如果某個部門圓滿完成了任務,經理都會認為員工有功,都會自己掏腰包請客,以向大家表示感激,因為業績是大家努力的結果,功勞是大家的。　　這種做法看似簡單,其實是對國內企業傳統理念和做法的顛覆。大家知道,國內企業每當過年過節時,都是員工給上級領導送禮,感謝領導對自己的“關心”和“照顧”。而在惠普則恰恰相反,過年的時候通常是管理者破費的時候,因為要感謝員工壹年來對自己的幫助,為公司做出的貢獻。要請部下到自己家裏或外面吃飯,以表達謝意。這反映了壹種現代化管理的理念。　　公司管理層努力讓員工滿意的結果,是員工努力讓客戶滿意,從而實現了良性循環。對於惠普的各級管理者來說,壹個很重要的工作就是啟發員工的上進心,讓員工為了自己的事業而努力工作,為了大家***同的利益而努力工作。這樣無形中就有了壹種內在的動力。所以稱為動力式管理。　　6 合理用人　　包括:　　(1)用其所長:除了了解下屬的基本技能以外,還應了解下屬有何特長,以便使用時揚長避短。　　(2)用其所思:隨時搜集員工有價值的設想和建議,作為知識資源儲存。　　(3)用其所願:指在安排工作時,盡可能考慮個人的意願,並努力為他們提供必要的工作環境和條件,推動他們進入最佳心理狀態。這比靠行政命令強迫他去從事某項工作,會獲得更好的人才效益和企業效益。　　(4)用當其時:是指捕捉人才的起用時機。人壹生中才華最橫溢、精力最充沛的時期也正是能夠為企業做出巨大貢獻的時期,這時應大膽地、及時地把人才提拔到重要的崗位上去,使人才的創造性得以充分發揮。　　(5)用當其位:就是將人才放在最能充分施展其才華的位置上。達到個人與企業***同發展的目標。　　總之,以人為本的企業管理,就是把人視為管理的主要對象和企業最重要的資源。這種管理的重要性在於它是提高企業知識生產力的重要條件。所謂知識生產力是指企業利用其知識資源(即所有員工的聰明才智)創造財富的能力,是適應企業國際化經營的基本管理方式,是建立企業中人與其它要素良好關系的必要條件,是企業持續發展的基石。