匯豐銀行國際化階段性特征
和老對手花旗銀行不同，匯豐的國際化成長具有自己的特點：實施專業化經營使得匯豐創立之初便走上國際化擴張之路。匯豐的國際化發展史，大致可劃分為依次展開的三個階段（見表1）。
（壹）國際化起步階段
19世紀中葉，第二次鴉片戰爭進壹步打開我國的市場，西方對華貿易快速擴張，引致貿易金融需求大增，匯豐銀行應運而生，當時的發起書中強調：在業務上，以貿易對金融的全部需要作為主要業務；範圍包括我國香港及其周圍的我國大陸和日本各港口，因此其分行便緊緊圍繞著我國各開放口岸及與我國貿易密切關聯的地方設置。
在跨境業務上，匯豐銀行利用香港的特殊地位，將華僑商人、華僑經濟及華僑匯款作為發展壯大的支柱。明確的業務定位，敏銳的市場嗅覺，加上在我國享有的種種特權，使得匯豐成立之後的數十年間，以服務於我國對外貿易為重點的業務拓展獲得成功。
然而上世紀初的日本侵華戰爭，給匯豐帶來無窮的災難；1941年，匯豐在我國的業務幾乎全部停頓，主要領導人被日軍拘押，死於獄中，總部被迫遷往倫敦。二戰結束後，匯豐在我國曾獲得了短期的恢復性成長，但隨後的我國內戰使得匯豐無可奈何地撤回香港。
同時成立的銀行紛紛倒閉，匯豐為何能迅速崛起並壯大？除了當時的外國資本在半殖民地的我國享有諸多特權外，以香港為總部，以上海作為經營我國內地的中心，堅持走國際化和本地化相結合道路，當是主要原因。
（二）從多國經營到跨國經營
上世紀中後期，是匯豐國際化從多國到跨國經營的關鍵期，重點表現為擴張亞太、北美和歐洲的國際化“三腳凳”戰略的實施。
⒈立足香港擴張亞太。二戰中，匯豐被迫收縮，撤出我國市場，但以貿易金融服務為主導業務的既定戰略並未改變。1962年，匯豐銀行在亞太地區的業務順利拓展，先後在10個國家設立了43家分行和辦事處，且還兼並了兩家歷史悠久的跨國銀行—有利銀行和中東英格蘭銀行。匯豐銀行收購這兩家銀行，消除了競爭對手，擴大了業務範圍，並涉足中東這個全新的地區。
自實行改革開放後，我國大陸市場壹直受到匯豐的重點關註。1980年，匯豐在北京開設辦事處；1984年，在廣州、深圳等地的辦事處相繼成立。除綠地投資外，匯豐還采用參股國內銀行的方式快速進入我國市場。
匯豐發展國際業務，但卻始終植根我國香港。上世紀中期，香港由轉口港轉型為工業化城市，匯豐銀行也隨之調整，與香港各大財團密切配合，形成了壟斷當地經濟的強大勢力。在本土突出的市場地位，為匯豐國際化發展奠定基礎。不過此時的匯豐，仍然是壹家地區性銀行。
2.進軍北美地區。在亞洲站穩腳跟，匯豐銀行便著手進軍北美，原因是：壹則當時匯豐在香港銀行業市場已占有約有六成的份額，發展空間受限；二則當時進軍美國成為國際大型銀行的重要策略，匯豐自然不甘落後；第三是1997年香港回歸我國，匯豐對如此變故的影響心裏沒底，也想早做準備。
匯豐銀行首先選定的對象是海洋米蘭銀行，因為匯豐了解其背景；其次，當時的海洋米蘭銀行陷於財政困境，急需外部註資。再者，因匯豐的國際化尚處於多國經營階段，其管理方式是對境外機構幹預較少，讓其具有獨立的經營權，也讓海洋米蘭銀行相對地放心。通過收購海洋米蘭銀行，可以其為橋頭堡在北美擴張。
在進軍美國的同時，加拿大匯豐銀行也於1981年在溫哥華創立，該行在1986年又收購了英屬哥倫比亞銀行，並於1987年對海洋米蘭銀行在加拿大的業務進行整合，在加拿大取得了穩固的基礎。
⒊拓展歐洲地區。匯豐在歐洲的並購目標首選蘇格蘭皇家銀行（RBS）。1981年，匯豐同標準渣打銀行展開了收購RBS的爭奪戰，盡管這項收購最終被英國政府否決，但在隨後數年，匯豐完成了對具有壹百多年歷史的詹金寶公司的收購，在英國建立起可靠的據點。1987年，匯豐斥巨資3.83億英鎊購入米蘭銀行14.9%股權，並在1992年完成全面收購。收購米蘭後，匯豐成為全球最大規模的金融機構之壹，國際化“三腳凳”戰略基本實現。1991年匯豐控股集團成立，並同時在倫敦和香港上市。1992~1994年間，匯豐進壹步合並旗下的商人銀行、證券及資產管理業務，實施金融混業經營。
1997年，席卷東南亞的金融危機爆發，匯豐雖然也遇到了極大的困難，但此時遍布全球79個國家的匯豐集團，安然渡過了亞洲金融風暴。當匯豐集團在亞洲的業務遭到挫折之時，它在全球其他地方的業務平衡了這種損失。
在國際化“三腳凳”戰略的指導下，本階段短短的數十年間，匯豐實施了快速的海外擴張。在區位選擇上，在三大區域平衡布局；在目標市場的進入模式上，新建、並購同時並行；在人才方面，形成了獨特的國際事務官培養機制。在管理上，從本階段之初的各國網點分散管理開始轉向地區性的業務統壹和地區總部管理。更為重要的是，匯豐開始註重在各大區域內，進行附屬機構間的資源整合。
（三）全球化經營階段
至1998年，匯豐集團初步完成全球布局，但由於其管理模式局限於區域中心主義的理念，盡管經營規模很大，卻沒有形成全球經營合力。對此，匯豐對其傳統做法進行修正，開始註重各個國家和地區機構之間、分支機構與總部之間的協作與整合。
1998年，匯豐宣布整個集團的全球名稱簡化並統壹為“HSBC”加上集團的紅白六角形標誌，以削弱地域性形象。2002年，匯豐進壹步推出“環球金融，地方智慧”（The World's Local Bank）作為HSBC品牌的口號而通用全球。“環球金融”強調匯豐能提供全球性的金融壹攬子服務；“地方智慧”則體現匯豐的本地化內涵。在全球經營戰略的指導下，匯豐在1999年斥巨資收購美國利寶集團及施弗拉控股公司。2000年，匯豐斥資110億歐元收購法國商業銀行（CCF）。2002年，匯豐以換股方式收購美國最大的獨立消費融資公司（HI）。
除在歐美擴張外，在我國市場，2001年匯豐購買上海銀行8%的股權；2002年，匯豐保險購買和擴大在我國平安保險公司的股權。2003年和2004年，匯豐銀行分別投入巨資，成為福建興業銀行和交通銀行的戰略投資者。
除在經濟熱點地區投資外，1997年初，匯豐在亞洲的韓國、南美洲的巴西和阿根廷及歐洲的馬爾他收購金融機構，使匯豐銀行新興市場的據點進壹步得到加強。為提高在拉丁美洲的業務比重，2001年底，匯豐完成對墨西哥Bital金融集團收購。
本階段是匯豐國際化發展的全球化經營階段，匯豐在國際金融市場上進行了大肆並購和多元化擴張，取得了較好的經營成果。2008年，美國次貸危機誘發了全球性的金融危機，華爾街投行不堪重創紛紛破產、轉型，而花旗銀行、美國銀行、RBS等國際金融巨頭則在破產的邊緣掙紮。匯豐雖也遭受不小沖擊，但卻靠穩健的國際化經營和靈活的風險防範再次渡過了危機關頭。
經驗總結及啟示
（壹）清晰的業務導向使得匯豐銀行甫壹成立便走向國際化
和西方多數銀行國際化擴張路徑不同，創立之時以我國的對外貿易金融服務作為主導業務，貿易跟隨戰略使得匯豐銀行很快走上國際化道路。縱觀跨國銀行的發展趨勢，混業經營和全能化發展是最終目標；而在國際化前期，專業化經營或許是更加穩妥的路徑選擇，選擇專業化發展還是走規模化混業經營，要以是否能形成自身的核心優勢為標準。
（二）國際化戰略始終如壹是其國際化顯著特征
在匯豐140多年的成長歷程中，無論外部環境如何變化，決策者如何更新換代，其間經歷過挫折和失敗，甚至有過動搖，但終未改變其國際化大方向。相比之下，我國銀行國際化戰略不明，缺乏跨國經營的長遠規劃，海外投資缺乏充分的論證與可行性分析，寡占反應和羊群效應的特征突出；事實上，國內銀行的國際化程度低，遠不能滿足我國外向型經濟發展需要，國際化戰略不明是突出的問題。
（三）成熟的國際化管理人才選拔、培養和使用機制是動力保障
為壯大國際人才隊伍，匯豐總結出了壹套運轉良好的國際人才選拔與培養機制。其中，具有代表性的是匯豐內部的“國際事務官”制度，國際事務官團隊的成員不僅是金融通才，而且接受過多個國家和地區工作的培養，熟悉當地文化、語言及風俗習慣，成為匯豐高級管理人員的搖籃。而國內銀行在這方面的不足突出，由於缺少培養國際化人才的完善制度，國際化視野不足，相應地缺乏海外擴張的後勁。
（四）本土行業的領導地位是銀行國際化的基礎與前提
從匯豐銀行到後期的匯豐控股在香港壹直處於行業領袖地位。正因為在香港占有絕大部分市場份額，發展受限才使得匯豐謀劃海外擴張，也正因為本土市場的穩固地位增強了其海外擴張的抗風險能力。反觀國內市場