《物聯網生態品牌白皮書》由全球頂級品牌戰略咨詢機構凱度聯合牛津大學、海爾集團共同發布，其權威性毋庸置疑。以海爾為核心案例，充分說明了中國本土企業在物聯網生態探索中的先鋒作用。
海爾在探索物聯網生態模式方面具有前瞻性。
在商業時代的零和博弈中，顧客對品牌的主要需求是質量，這使得品牌之間的競爭集中在生產要素上。隨著互聯網的興起，電子商務平臺如雨後春筍般出現，客戶也越來越多地被稱為“用戶”。此時，用戶的需求已經升級為對平臺上產品多樣性的需求，同時發生的是品牌的競爭策略，迅速跟隨平臺搶奪流量。“流量為王”成為過去十年長期稱霸的現實基礎。
但無論是提高質量還是增加流量，在非生態模式下，資源只能處於非此即彼的零和博弈狀態，體現了社會資源的極大消耗。在物聯網的生態模式下，企業圍墻將被推倒，供應鏈邊界將被打破，各資源方將實現非零和博弈的* * * *贏。
海爾集團董事長兼首席執行官張瑞敏早在2015就意識到了這壹點。正是因為張瑞敏的遠見卓識，海爾對“壹人壹人”的探索走在了時代的前列，在世界範圍內起到了標桿作用。
海爾對物聯網生態模式的探索順應了時代潮流。
不難看出，隨著時代的進步，全球商業發展的邏輯也發生了巨大的變化，各資源方都開始意識到以* * *取勝的重要性。傳統的買賣場景正在向體驗場景快速叠代，社交經濟和* * *享受經濟正在席卷而來。所以傳統的商業模式已經不足以應對時代的挑戰，生態經濟時代已經到來，打破企業壁壘，讓* * *內外鏈共贏。
正如張瑞敏所說，“物聯網時代，企業不應該再是壹個有圍墻的花園，而是壹片熱帶雨林。熱帶雨林不會死，因為它是壹個生態系統，它可以繁殖新的物種，永遠活著。”
海爾物聯網生態下的用戶需求是其創新發展的核心動力。
壹切從用戶需求出發。這個口號看似簡單，實則復雜。在流量為王的時代，雖然無論是電商平臺還是品牌都以客戶需求作為產品生產和改進的源泉，但都受到產品無效需求點和浪費成本的制約，最終走上了價格戰的老路。
海爾在探索物聯網生態的過程中，並沒有屏蔽用戶的交互，而是讓用戶參與到產品設計和測試中。例如，洗衣陽臺、健身陽臺、休閑陽臺、可愛養尊處優陽臺、綠色種植陽臺等9大類1450多個場景，不僅充分滿足了用戶的個性化需求，還吸引了行業領先品牌的持續參與。基於用戶體驗的新生態系統逐漸完善，驅動企業不斷創新發展。
海爾物聯網生態模式下的變革，為其轉型升級提供了內生動力。
在被稱為“第四次工業革命”的物聯網時代，企業不再依賴外部競爭刺激，更多依靠內生動力。
在內部，物聯網生態品牌在員工和用戶之間建立了強大的連接，在員工角色、組織架構、薪酬模式、管理方式、激勵機制等方面都做出了改變，極大地打破了組織邊界，全方位提升了企業的應變能力。
對外，物聯網生態品牌也推動了原有供應鏈模式下的縱向資源享受和橫向跨界創新，從傳統生產模式升級叠代為以用戶為中心、無資源壁壘的創新生產生態。固特異物流聯動了食品、農業、運動、家居等行業的資源，輸出了2000多個以用戶健康為核心需求的個性化健康解決方案，就可以證明這壹點。
所以我們看到，物聯網生態是時代發展的必然，這種必然也需要有人來引領。海爾的生態模式探索，正是中國品牌在世界商業領域做出的引領和示範，是具有時代意義的探索。