阿米巴1閱讀管理經驗
昨天去稻盛和夫(北京)管理咨詢公司，和兩三年沒見的郭洪波討論稻盛和夫阿米巴經營在咨詢客戶中的推廣問題。回來後，我把看了兩遍的《阿米巴經營》拿出來，看到書上寫下的東西，就想在博客裏整理壹下，讓我重新認識壹下商業模式。
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道:所謂阿米巴經營，就是壹種管理方法。簡而言之，就是將組織劃分為小團體，通過獨立的核算體系進行運作，在公司內部培養具有經營者意識的領導者，實現全員參與。
這讓我想起了80年代我們實行的管理辦法，比如劃分核算單位，內部模擬市場制度，內部銀行會計制度。這些創新的管理方式，我們現在也沒聽說，好像已經死了。原因有三:壹是政府行為，而不是企業自願或自創；第二，當時國有經濟占主導地位，企業領導由政府任命。曾經每個皇帝都是臣子，實行這種管理方式的領導，換到下壹任領導時，就得用自己的管理方式。第三，核算量的增加都在財務部壹個部門，他們會迎合執行效果不好的部門，找各種借口停工。
我們再來回顧壹下稻盛和夫對阿米巴經營的定義。這種管理方法的目的是培養具有經營者意識、全員參與管理的領導者。這可以讓領導者提高自身素養，員工也可以參與經營，調動所有員工的積極性。不是模擬市場，而是讓人面對市場；不是模擬核算，是獨立核算。沒有避風港，沒有借口，是培養運營者的沃土。
稻盛和夫在序言中還說:沒有阿米巴經營這樣壹個精密的管理會計體系，企業就很難實現長遠發展。管理會計是經理的會計。沒有難懂的會計科目，也沒有苦澀的會計準則來約束會計。它們都顯示與業務決策相關的及時數據，並可以支持決策。大多數企業按照國家規定設立了財務機構，會計人員按照國家規定編制了稅務報表。這些數據對未來的商業決策意義不大。企業的每個單位都要知道自己的收入和支出，也要有壹個家庭流水賬。不管會計的形式如何，只要能反映自身的經營成果，這就是管理會計的出發點。
老先生指出，應該把追求正確的生活標準作為實施阿米巴經營的基礎。他想表達的是壹個3歲小孩知道，80歲老人能做到的做人道德標準。沒有必要長篇大論，也沒有必要像我們強調的那樣，對中小學生循規蹈矩，這個社會就會好很多。
阿米巴經營閱讀的經驗2
我看過幾本稻盛和夫的書，都是關於他經營人生的“哲學”思考。《阿米巴經營》這本書的不同之處在於，它講的是企業的“實學”，這是壹本介紹具體做法的書。
在本書中，為了讓讀者更容易理解，作者介紹了具體方法背後的哲學，但總的來說，本書的大部分內容都是關於如何做到這壹點的。所以，要想從這本書裏獲得良好的營養，最好有壹些企業管理的實踐或經驗。
阿米巴管理是壹種能充分調動全體成員積極性，充分形成集體力量的管理制度。它將組織細分為強大的獨立組成單位。通過各個單位的獨立核算，將企業的各個組成部分打造成為盈利能力良好的組成部分。同時，在各單位之間建立良好的合作機制，化解矛盾，取長補短，形成公司整體的強大競爭力。這是壹個非常好的精簡機構。
書中詳細介紹了如何建立、協調和管理阿米巴的組織，重點是以單位時間核算體系為核心。這些內容對於大多數管理者和管理者提高企業績效無疑是有價值的參考。
但是，每壹種運行機制都是形式上容易，精神上難。直接用幾個工具就很簡單了。要把握該機制的精髓並發揮其作用，我們必須付出艱苦的努力。在我看來，阿米巴管理層所依賴的“上帝”是無私或利他的道德層面。
稻盛和夫本人在書中多次指出，阿米巴經營對領導者的道德要求很高。沒有這個內涵，阿米巴經營很難達到預期的效果。用今天的行話來說，這應該是“企業文化”的壹部分，應該認真研究。
最後，對這裏的書做個綜合評價:這本書篇幅適中，內容實用，描述清晰，值得壹讀。
阿米巴經營閱讀的經驗3
讀完《阿米巴經營》，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益匪淺。這是壹本看似簡單卻很深奧的書，類似截拳道，書中的很多精髓需要在實際操作中才能真正理解。書的具體內容我就不在這裏重復了，很多同事已經引用過了。我想從其他方面談談我的閱讀體會。
壹直以來，稻盛和夫先生以“尊天愛人”的理念，構建了壹個無盡的空間和實現、解放員工的途徑。我認為世界上任何壹個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命。比如* * *產黨之所以取得顯著成就，就在於它把“全心全意為人民服務”作為自己的行為準則。統壹思想，統壹行動，是打造百年老店的重中之重。稻盛和夫先生將這種“尊天愛人”的思維模式發揮到了極致，也正是通過這種方式成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅是在數字上，更是在思想上。
看完這本書，我最大的感受是，我們需要壹個由淺入深的學習過程。畢竟我們每個人的素質都不壹樣，不可能搞壹刀切。我們可以從程序的建立和目標的數量上學習，但是信念的影響是迫在眉睫的，這也正是我感到壓力的地方。壹個好的企業，壹定要有壹個有魅力的領導者，帶領企業走出壹條輝煌的道路。同樣，作為區裏乃至辦公室的領導，如何樹立自己的人格魅力，帶領好自己的團隊？我的答案是把公司的新價值觀作為明確的信念和實踐。下屬不看妳說什麽，看妳做什麽。只有言行壹致，才能讓員工信服，才能最大程度調動員工的積極性，才有可能真正學到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經營閱讀的經驗4
阿米巴經營是稻盛和夫的代表作，他被稱為“最神聖的經營，生命的老師”。作為日本第壹位企業家和哲學家，他對企業管理和人生哲學有著獨特而務實的看法。
所謂“阿米巴經營”，就是以每個阿米巴的領導為核心，讓他們自己制定計劃，依靠全體成員的智慧和努力實現目標。通過這種做法，壹線的每壹個員工都能成為主角，主動參與到運營中來，從而實現“全員參與運營”。
稻盛和夫先生剛創辦京瓷公司時，最讓我感動的是他招聘了10名剛高中畢業的新員工。工作了壹年左右，當他們開始熟悉工作時，突然去找稻盛和夫要求更好的待遇，甚至寫下了血書，提出了強硬的要求——“如果不保證我們的未來，我們就辭職”。但是稻盛和夫剛剛開始經營，還沒有建立起經營的信心。如果他為了留住員工而承諾“保證未來待遇”，那他就是在撒謊。因此稻盛和夫表示，“我會盡我所能，讓今後的待遇比大家要求的更好。”但年輕員工就是不聽。
最後，稻盛和夫先生做了最後的努力，對這些年來壹直被邀請的員工說:“如果妳有勇氣離開公司，為什麽沒有勇氣信任我？”我用我的生命工作，我會為每個人維護這個公司。如果我為了自己的私心雜念經營公司，妳可以把我砍死。“此言壹出，想要辭職的10員工終於改變主意，將生命托付給京瓷。
正是這種理念，讓員工願意把生命托付給公司。稻盛和夫先生能夠在40年內建立兩家世界500強公司。
阿米巴經營有以下三個目的:
第壹個目的是“建立與市場掛鉤的部門會計制度”；
第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；
第三個目的是“實現全員參與經營”；
因為稻盛和夫先生早期對管理壹竅不通，沒有人們常說的常識，所以稻盛和夫先生把“做人什麽是對的”這個標桿作為公司管理的原則。表現在公平、正義、公正、勇氣、誠實、耐心、努力、善意、關心、謙虛、博愛等等，這些都是世界上普遍的價值觀。相反，這讓稻盛和夫先生找到了商業中最重要的原則。
正是這種管理中最重要的原則給京瓷公司和稻盛和夫帶來了豐厚的回報。
阿米巴經營閱讀的經驗5
“變形蟲”又叫變形蟲，它的身體可以向四面八方伸出偽足，使其形狀多變。所以“變形蟲”最大的特點就是能夠隨著外界環境的變化而變化，不斷調整自己，以適應所面臨的生存環境。
阿米巴經營模式是稻盛和夫經營理念的兩大支柱之壹(另壹個是京瓷會計)，是集領導力培養、現場管理、企業文化三大企業管理難題於壹體的經營模式。其具體做法是將整個公司分成許多被稱為“阿米巴”的小組織，每個小組織作為壹個獨立的利潤中心，以壹個小企業、壹個小店的方式獨立運作。每壹個阿米巴都是壹個獨立的利潤中心，集生產、核算、管理於壹體，就像壹個中小企業，所有的經營事項都是自己操作。
阿米巴模式要求每個人都要有管理意識和成本意識，讓各個環節的管理者都能從壹定的高度看待自己的“企業”。R&D或生產本身不再是目標，但目標是讓市場接受並創造效益。這裏所說的“市場”的含義比較復雜，可能是以客戶為導向的營銷市場，也可能是其他工作環節的阿米巴組織。簡而言之，就是要銷售產品，控制成本，實現利潤。
實施阿米巴模式，企業需要做很多準備。第壹個條件是自上而下觀念的轉變，合理的管理意識，滲透到工作的每壹個細節:沒有純粹的生產者或純粹的經營者，即使是生產也成為管理的組成部分。全員參與，為了保證市場的開放，要註重質量，研究市場；為了保證盈利，在計劃和總結工作中要隨時進行投入產出分析。
有管理意識並不意味著管理已經落地，還要建立規則。系統、流程、記錄和規範隨時可用。組織架構清晰，協調聯動機制健全，員工心裏有數。
體現信任和尊重。阿米巴模式基於對員工的信任，將各個組織的運作委托給員工，從而建立起壹種朝著同壹個目標努力的強有力的合作關系。基於信任、肯定、尊重和鼓勵，很容易調動員工的內在動力，這也是阿米巴經營模式能夠激發所有員工積極性的重要原因。
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