底線是規則。底線壹定是真的，真的表現出“懸崖邊”的狀態。只有真正的底線才能讓人願意花資源去維護，只有維護過的底線才是權威的，否則只能稱之為假底線。
比如乳制品中的三聚氰胺，就是因為突破了人的生理底線。
中國的乳品生產商，為了降低成本，在鮮奶中加入大量的水，為了掩蓋稀釋鮮奶中蛋白質含量過低的事實，加入三聚氰胺蒙混過關。當然，在添加三聚氰胺的時候，他們也有自己的底線——沒有添加到供應北京奧運會、殘奧會並出口的乳制品中。而且他們認為少加應該不會出事，所以每公斤奶粉中，蒙牛加了28.6毫克，伊利加了12毫克，光明每公斤含98.6毫克...
喝了這些品牌奶粉的寶寶，基本都沒有得腎結石。這些企業可能覺得很幸運，只要控制好三聚氰胺的含量，摻假的遊戲就可以壹直玩下去。
但是，三鹿集團率先打破了這個底線。它在每公斤奶粉中添加了2563毫克的三聚氰胺，導致多名嬰兒死亡，從而引爆了奶粉事件。最終，曾經的奶粉巨頭三鹿被拆分合並，同行相繼出現資金鏈危機。
由此可見，在三聚氰胺問題上，企業和公眾之間是有兩條底線的。事發前，企業認為只要添加的三聚氰胺不超過100 mg，就可以相安無事。事件發生後，國家明確了含量標準，規定為2.5mg/kg。我們必須找到足夠的空間去爭奪底層。
所謂底部空間，就是離底線的距離。對於企業來說，這意味著他們的生存空間或商機。
富士康在上世紀80年代末從臺灣省遷至深圳，因為臺灣省的工資底線已經提高，而中國大陸的勞動力只有臺灣省的幾分之壹。富士康到深圳後，打破了臺灣省工人較高的工資底線，從而贏得了更大的競爭空間。在珠三角工人工資逐漸上漲後，富士康將制造業推向長三角等內陸地區，也是為了通過突破工資底線獲得競爭空間。
底層種族的最佳狀態是任的“撚毛巾”理論。他說“毛巾破了，企業完了；只有把毛巾擰幹了，毛巾還沒停，這才是最好的狀態。”在競爭型組織的初始階段，由於競爭對手的實力不夠強大，仍然存在雙向溝通的可能。隨著競爭組織越來越成功，競爭對手的實力越來越強，單向交流會越來越突出，自上而下的指揮控制是毋庸置疑的。從而逐步建立起與競爭性組織相適應的威權文化。
所有的競爭對手都愛聽好消息，討厭壞消息，所以競爭對手出於自身生存需要，養成了報喜不報憂的壞習慣。因為如果妳報了憂，很容易被競爭對手視為“缺乏鬥誌，喜歡找借口”。為了保持競爭實力，競爭對手通常不希望被競爭對手評判和質疑，所以這種溝通只能是單向的。
富士康的老板郭臺銘經常被描述為盛氣淩人和兇狠。
他在富士康實行嚴格的軍事化管理:富士康的基層員工要接受五天的基礎訓練，包括稍息立正、列隊行進；公司的訂單從來都是不容置疑和抗辯的；妳找不到做不好的理由。
郭臺銘總是用行軍打仗的口氣對部下說:“妳們什麽時候行軍，有幾個人沒暈倒？”不是在下雨還是陽光明媚？"
郭臺銘還提倡“獨裁為公”的理念:因為我們要爭取速度，所以我們獨裁，但獨裁的好處是回報給公司的，可以由股東和員工分享。
對於組織內的橫向溝通，競爭對手壹直是不鼓勵的，因為他本能的覺得下屬之下的溝通很容易導致群體聯盟，形成對抗競爭底層的力量。這就是“上有政策，下有對策”。
此外，競爭者還想對非正式的交流系統施加巨大的影響，包括流言蜚語和閑言碎語。雖然是非正式的，但信息傳遞更快，競爭對手往往認為這些信息比正式系統中傳遞的信息更準確、更可信。這是競爭對手無法消除的悲傷。
在壹個競爭的社會裏，承認錯誤是競爭者的義務，但不承認錯誤是競爭者的權利。因為競爭實力是建立在權威基礎上的，而壹旦承認錯誤，就會損害這個基礎。那些在底層競爭的人會讓組織裏的事情很難做，也很難阻止競爭。
如沈陽龍飛公司總裁姜偉在1997出版了《總裁的二十個錯誤》。雖然他的錯誤只是停留在企業管理運營的層面，根本沒有深入到他的靈魂深處，但之後據姜維自己說，他的員工都敢和他頂嘴，整個社會和政府都不支持他和龍飛。這個錯誤根本沒有改變龍飛的所有權結構，但盡管姜維仍然是老板，他不再適應公司競爭的底層。在中國，每個人都是潛在的投標人，也是潛在的投標人。
壹個流水線上的女工，在公司裏是墊底的，但她回家後急於求成，催著孩子背唐詩、背四書五經、練鋼琴，從而選擇性地把老板給她在公司墊底的方法套用到孩子身上，從而扮演了墊底的角色。
華為經常以比競爭對手低10倍的價格拿到項目訂單。為了這種競爭實力，任不得不與內部員工競爭。此時，狼性已經成為壹種“艱苦奮鬥”，華為R&D和銷售人員的壓力是出了名的，導致自殺、猝死等多起暴力死亡事件。
在這些不幸事件標明“底線”後，任發表了壹篇帶有強烈競爭味道的公開演講《生活是美好的，但過程充滿痛苦》。在講座中，任並沒有反思“狼性”的不恰當，只是提倡和強調“艱苦奮鬥”。底標如何帶動底標？控制下屬的安全感是老板最喜歡的工具。
安全感是人類比生理需求更高層次的正常需求。當它被用作爭奪底層的工具時，安全感的最大優勢在於它是不斷發展的:壹個月薪1000元的農民工，可能覺得有5萬元存款就有安全感；但是當他的月薪通過努力達到壹萬元的時候，他可能會覺得只有有房有車有100萬的金融資產才會有壹點安全感。因此，競爭者可以根據不同的安全需求設計合適的不安全標準，從而達到帶動不同水平競爭者的目的。
不可持續的咒語。
競爭的底部策略雖然有相當的優勢，但顯然有不可逾越的局限性，尤其是因為底線的限制，很難長期持續發展。
有壹句順口溜形象地反映了中國的競爭現實:“美國人發明東西；日本人做事好；韓國人把東西搞爛了；中國人做事情沒有錢。".競爭的最底層是這樣壹種“我都讓它無利可圖了，看妳怎麽跟我爭！”“的精神
但是，要在別人沒錢賺的底線以下生存，這種生活方式的艱辛可想而知。
容易上癮，損害長期競爭力。
為什麽中國原創新品如此之少，任聲稱華為自18以來沒有發明過壹款原創產品，競爭戰略的實施是壹大因素。競爭的底層策略，使得國內大部分廠商只願意跟隨已經被市場證明成功的老產品，低價低質競爭，只是為了規避風險。
眾所周知，俗話說“不冒險才是最大的風險”，底層的競爭帶來的只是低收入、無底線的生存局面。競爭的底部使得企業的業務收入逐年增加，但競爭實力卻呈現出日益下降的跡象。
因此，任會無奈地感嘆“現在賣高科技產品就跟賣蘿蔔白菜壹樣不賺錢”。2007年，華為的利潤率只有微薄的5%；因此，2008年，珠三角和長三角這兩個中國最發達的產業帶將會有大量倒閉；所以在2008年，相當壹部分大學生畢業後找不到工作，只好去競爭當兵或者忍受月薪500元、600元的工作，因為競逐底層的策略不需要太多智慧，也無法提供大量的知識崗位，而最需要的就是螺絲操作工。俗話說，走在河邊不濕不行。底線是競爭組織的生存常態，所以意外是不可避免的，只是意外的大小和時間有偶然性。
當組織遠離底線時，競爭性的底層制度可以很好地發揮作用，其他策略考慮較少；當組織接近底線，底層競標者掌握的底層力量逐漸耗盡時，他不得不合理化自己的底層目標，利用其他權威來驅動底層競標者。
當競爭組織越靠近底線，沖突的概率越高，沖突的激烈程度越大。最終到了底線，沖突解決不了，競爭的組織就死了。比如，黑煤礦在沒有安全保障的情況下長期瘋狂開采，難免發生坍塌、滲水、瓦斯爆炸等事故；血汗工廠的員工長期過勞死也就不足為奇了。
於是，政府只能推出壹輪又壹輪關閉小煤礦的措施，血汗工廠也被壹些知名品牌從供應商名單中淘汰。從而以極端的方式結束沖突。競爭墊底戰略的優勢如此之多，連壹些優秀的西方企業都忍不住動心，嘗試壹下。
比如星巴克在中國打響品牌後，就開始在原料上進行“大手術”:牛奶、杯子、吸管、攪拌棒、蛋糕、糖包、軟飲料等等，幾乎什麽都變了。誘人的藍莓芝士從東莞千裏迢迢趕來，現在沒有獨立包裝可以帶出去。杯子裏的雀巢牛奶變成了蒙牛的，原來是進口的。
有壹些小改動:蛋糕的定損比例由25%調整為10%；同時，大部分蛋糕的定損期也從之前的24小時增加到了48小時。這意味著消費者吃到不完美蛋糕的概率大大增加。
如果星巴克走的是平價店的路線，那麽它通過這種方式改變原材料來降低成本，是自然合理的。問題是它賣的是“文化”、“氣質”、“高級體驗”。它的口號是“充分發揮每壹顆咖啡豆的風味”。現在這種不斷的競爭導致了星巴克品牌的廉價。2008年6月5438+10月，由於業績不佳，股價已經處於下跌趨勢17個月，全年股價幾乎縮水壹半。因為比賽的底層講的是人對各種不好的東西的承受力:素質差，貧窮艱苦，身體壓力，心理壓力，汙染噪音，治安不好，人的尊嚴等等。是壹場全方位的超限戰。任何對人類有價值的東西，比如好奇，天真，信任，友善，甚至是良好的自然人文環境，豐富的想象力，獨特的創造力，平靜的生活等等。，可以在比賽結束時犧牲。
因此，有競爭力的組織很難吸引到高層次、壹流的人才加入，這也導致企業後勁不足。
郭臺銘明確稱富士康為“四等人才、三流管理、二流設備、壹流客戶”。就因為我用的是四流人才，我就可以毫不留情的和他們競爭，我也不用太追求管理的進步，因為競爭才是最有效的管理。
顯然，郭臺銘也知道壹流和二流的人才無法在富士康這樣的環境中生存。他既不能容忍他們，也不需要他們。