底線是規則。底線壹定是真的,真的表現出“懸崖邊”的狀態。只有真正的底線才能讓人願意花資源去維護,只有維護過的底線才是權威的,否則只能稱之為假底線。
比如乳制品中的三聚氰胺,就是因為突破了人的生理底線。
中國的乳品生產商,為了降低成本,在鮮奶中加入大量的水,為了掩蓋稀釋鮮奶中蛋白質含量過低的事實,加入三聚氰胺蒙混過關。當然,在添加三聚氰胺的時候,他們也有自己的底線——沒有添加到供應北京奧運會、殘奧會並出口的乳制品中。而且他們認為少加應該不會出事,所以每公斤奶粉中,蒙牛加了28.6毫克,伊利加了12毫克,光明每公斤含98.6毫克...
喝了這些品牌奶粉的寶寶,基本都沒有得腎結石。這些企業可能覺得很幸運,只要控制好三聚氰胺的含量,摻假的遊戲就可以壹直玩下去。
但是,三鹿集團率先打破了這個底線。它在每公斤奶粉中添加了2563毫克的三聚氰胺,導致多名嬰兒死亡,從而引爆了奶粉事件。最終,曾經的奶粉巨頭三鹿被拆分合並,同行相繼出現資金鏈危機。
由此可見,在三聚氰胺問題上,企業和公眾之間是有兩條底線的。事發前,企業認為只要添加的三聚氰胺不超過100 mg,就可以相安無事。事件發生後,國家明確了含量標準,規定為2.5mg/kg。我們必須找到足夠的空間去爭奪底層。
所謂底部空間,就是離底線的距離。對於企業來說,這意味著他們的生存空間或商機。
富士康在上世紀80年代末從臺灣省遷至深圳,因為臺灣省的工資底線已經提高,而中國大陸的勞動力只有臺灣省的幾分之壹。富士康到深圳後,打破了臺灣省工人較高的工資底線,從而贏得了更大的競爭空間。在珠三角工人工資逐漸上漲後,富士康將制造業推向長三角等內陸地區,也是為了通過突破工資底線獲得競爭空間。
底層種族的最佳狀態是任的“撚毛巾”理論。他說“毛巾破了,企業完了;只有把毛巾擰幹了,毛巾還沒停,這才是最好的狀態。”在競爭型組織的初始階段,由於競爭對手的實力不夠強大,仍然存在雙向溝通的可能。隨著競爭組織越來越成功,競爭對手的實力越來越強,單向交流會越來越突出,自上而下的指揮控制是毋庸置疑的。從而逐步建立起與競爭性組織相適應的威權文化。
所有的競爭對手都愛聽好消息,討厭壞消息,所以競爭對手出於自身生存需要,養成了報喜不報憂的壞習慣。因為如果妳報了憂,很容易被競爭對手視為“缺乏鬥誌,喜歡找借口”。為了保持競爭實力,競爭對手通常不希望被競爭對手評判和質疑,所以這種溝通只能是單向的。
富士康的老板郭臺銘經常被描述為盛氣淩人和兇狠。
他在富士康實行嚴格的軍事化管理:富士康的基層員工要接受五天的基礎訓練,包括稍息立正、列隊行進;公司的訂單從來都是不容置疑和抗辯的;妳找不到做不好的理由。
郭臺銘總是用行軍打仗的口氣對部下說:“妳們什麽時候行軍,有幾個人沒暈倒?”不是在下雨還是陽光明媚?"
郭臺銘還提倡“獨裁為公”的理念:因為我們要爭取速度,所以我們獨裁,但獨裁的好處是回報給公司的,可以由股東和員工分享。
對於組織內的橫向溝通,競爭對手壹直是不鼓勵的,因為他本能的覺得下屬之下的溝通很容易導致群體聯盟,形成對抗競爭底層的力量。這就是“上有政策,下有對策”。
此外,競爭者還想對非正式的交流系統施加巨大的影響,包括流言蜚語和閑言碎語。雖然是非正式的,但信息傳遞更快,競爭對手往往認為這些信息比正式系統中傳遞的信息更準確、更可信。這是競爭對手無法消除的悲傷。
在壹個競爭的社會裏,承認錯誤是競爭者的義務,但不承認錯誤是競爭者的權利。因為競爭實力是建立在權威基礎上的,而壹旦承認錯誤,就會損害這個基礎。那些在底層競爭的人會讓組織裏的事情很難做,也很難阻止競爭。
如沈陽龍飛公司總裁姜偉在1997出版了《總裁的二十個錯誤》。雖然他的錯誤只是停留在企業管理運營的層面,根本沒有深入到他的靈魂深處,但之後據姜維自己說,他的員工都敢和他頂嘴,整個社會和政府都不支持他和龍飛。這個錯誤根本沒有改變龍飛的所有權結構,但盡管姜維仍然是老板,他不再適應公司競爭的底層。在中國,每個人都是潛在的投標人,也是潛在的投標人。
壹個流水線上的女工,在公司裏是墊底的,但她回家後急於求成,催著孩子背唐詩、背四書五經、練鋼琴,從而選擇性地把老板給她在公司墊底的方法套用到孩子身上,從而扮演了墊底的角色。
華為經常以比競爭對手低10倍的價格拿到項目訂單。為了這種競爭實力,任不得不與內部員工競爭。此時,狼性已經成為壹種“艱苦奮鬥”,華為R&D和銷售人員的壓力是出了名的,導致自殺、猝死等多起暴力死亡事件。
在這些不幸事件標明“底線”後,任發表了壹篇帶有強烈競爭味道的公開演講《生活是美好的,但過程充滿痛苦》。在講座中,任並沒有反思“狼性”的不恰當,只是提倡和強調“艱苦奮鬥”。底標如何帶動底標?控制下屬的安全感是老板最喜歡的工具。
安全感是人類比生理需求更高層次的正常需求。當它被用作爭奪底層的工具時,安全感的最大優勢在於它是不斷發展的:壹個月薪1000元的農民工,可能覺得有5萬元存款就有安全感;但是當他的月薪通過努力達到壹萬元的時候,他可能會覺得只有有房有車有100萬的金融資產才會有壹點安全感。因此,競爭者可以根據不同的安全需求設計合適的不安全標準,從而達到帶動不同水平競爭者的目的。
不可持續的咒語。
競爭的底部策略雖然有相當的優勢,但顯然有不可逾越的局限性,尤其是因為底線的限制,很難長期持續發展。
有壹句順口溜形象地反映了中國的競爭現實:“美國人發明東西;日本人做事好;韓國人把東西搞爛了;中國人做事情沒有錢。".競爭的最底層是這樣壹種“我都讓它無利可圖了,看妳怎麽跟我爭!”“的精神
但是,要在別人沒錢賺的底線以下生存,這種生活方式的艱辛可想而知。
容易上癮,損害長期競爭力。
為什麽中國原創新品如此之少,任聲稱華為自18以來沒有發明過壹款原創產品,競爭戰略的實施是壹大因素。競爭的底層策略,使得國內大部分廠商只願意跟隨已經被市場證明成功的老產品,低價低質競爭,只是為了規避風險。
眾所周知,俗話說“不冒險才是最大的風險”,底層的競爭帶來的只是低收入、無底線的生存局面。競爭的底部使得企業的業務收入逐年增加,但競爭實力卻呈現出日益下降的跡象。
因此,任會無奈地感嘆“現在賣高科技產品就跟賣蘿蔔白菜壹樣不賺錢”。2007年,華為的利潤率只有微薄的5%;因此,2008年,珠三角和長三角這兩個中國最發達的產業帶將會有大量倒閉;所以在2008年,相當壹部分大學生畢業後找不到工作,只好去競爭當兵或者忍受月薪500元、600元的工作,因為競逐底層的策略不需要太多智慧,也無法提供大量的知識崗位,而最需要的就是螺絲操作工。俗話說,走在河邊不濕不行。底線是競爭組織的生存常態,所以意外是不可避免的,只是意外的大小和時間有偶然性。
當組織遠離底線時,競爭性的底層制度可以很好地發揮作用,其他策略考慮較少;當組織接近底線,底層競標者掌握的底層力量逐漸耗盡時,他不得不合理化自己的底層目標,利用其他權威來驅動底層競標者。
當競爭組織越靠近底線,沖突的概率越高,沖突的激烈程度越大。最終到了底線,沖突解決不了,競爭的組織就死了。比如,黑煤礦在沒有安全保障的情況下長期瘋狂開采,難免發生坍塌、滲水、瓦斯爆炸等事故;血汗工廠的員工長期過勞死也就不足為奇了。
於是,政府只能推出壹輪又壹輪關閉小煤礦的措施,血汗工廠也被壹些知名品牌從供應商名單中淘汰。從而以極端的方式結束沖突。競爭墊底戰略的優勢如此之多,連壹些優秀的西方企業都忍不住動心,嘗試壹下。
比如星巴克在中國打響品牌後,就開始在原料上進行“大手術”:牛奶、杯子、吸管、攪拌棒、蛋糕、糖包、軟飲料等等,幾乎什麽都變了。誘人的藍莓芝士從東莞千裏迢迢趕來,現在沒有獨立包裝可以帶出去。杯子裏的雀巢牛奶變成了蒙牛的,原來是進口的。
有壹些小改動:蛋糕的定損比例由25%調整為10%;同時,大部分蛋糕的定損期也從之前的24小時增加到了48小時。這意味著消費者吃到不完美蛋糕的概率大大增加。
如果星巴克走的是平價店的路線,那麽它通過這種方式改變原材料來降低成本,是自然合理的。問題是它賣的是“文化”、“氣質”、“高級體驗”。它的口號是“充分發揮每壹顆咖啡豆的風味”。現在這種不斷的競爭導致了星巴克品牌的廉價。2008年6月5438+10月,由於業績不佳,股價已經處於下跌趨勢17個月,全年股價幾乎縮水壹半。因為比賽的底層講的是人對各種不好的東西的承受力:素質差,貧窮艱苦,身體壓力,心理壓力,汙染噪音,治安不好,人的尊嚴等等。是壹場全方位的超限戰。任何對人類有價值的東西,比如好奇,天真,信任,友善,甚至是良好的自然人文環境,豐富的想象力,獨特的創造力,平靜的生活等等。,可以在比賽結束時犧牲。
因此,有競爭力的組織很難吸引到高層次、壹流的人才加入,這也導致企業後勁不足。
郭臺銘明確稱富士康為“四等人才、三流管理、二流設備、壹流客戶”。就因為我用的是四流人才,我就可以毫不留情的和他們競爭,我也不用太追求管理的進步,因為競爭才是最有效的管理。
顯然,郭臺銘也知道壹流和二流的人才無法在富士康這樣的環境中生存。他既不能容忍他們,也不需要他們。