員工頻繁跳槽，忠誠度不高，執行力低，團隊戰鬥力急劇下降，績效難以實現，這是中國幾乎所有企業都面臨的問題。
由此，執行力的話題也成為了管理的重點之壹。要解決這個問題，有人說要提高福利待遇，有人說要多關註員工，有人說要加強培訓，有人說要塑造企業文化，等等。根據筆者的實際訓練經驗，以上因素都很重要，但都太膚淺，看不到問題的本質。執行不力的背後，其實還有更深層次的原因。如果找不到這個原因，任何關於執行力的培訓都是“治標不治本”；如果找到了根本原因，那麽以上因素就能起到錦上添花的效果。
提高執行力必須關註的三個關鍵詞
執行力的提升是壹個系統化功能的結果，不是績效考核、目標管理、時間管理等簡單的短期培訓就能解決的。誠然，這些培訓對執行力的提升是有好處的，但如前所述，看不到問題的本質，治標不治本，最終還是會出現問題。這也是很多管理者困惑的地方:培訓也進行了，績效考核也改了，但執行就是上不去，因為沒有“根本原因”。
為了從根本上提高執行力，我們必須註意另外三個重要因素:
人類
現在的管理更註重過程、考核、績效、標準，卻忽略了最基本的要素——人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對技術化管理手段的追求都將是舍本逐末。
忠誠
忠誠是執行力的關鍵。沒有忠誠，就沒有執行力。(有人用軍隊的執行力來打比方，並以此來強調制度的重要性。在我看來，企業不是軍工，是有質的區別的。不可能所有企業都實行軍事化管理，也不是所有員工都願意接受企業軍事化管理。在軍隊裏紀律和制度是第壹位的，軍人更強調服從，但在企業管理中卻不是這樣。如果壹個員工根本不想在這個公司工作，那麽他的所有工作都是出於某種利益或壓力(如工資、績效等)的被動應對行為。)，他的主動權就完全喪失了。如果妳抱著這樣的心態工作，自然就做不好工作。壓力倒逼的執行力可想而知，短期內可能有效，但長期來看，必然會引起員工的抱怨，執行難以為繼。
所有的企業和管理者都喜歡忠誠的員工。但是我們有沒有想過:員工為什麽要對公司忠誠？是因為公司給了員工更好的福利，更好的工作環境，和諧的人際關系，還是更多的發展空間？我們常說“事業留人”，那麽什麽樣的事業才能留人呢？妳的事業能留住所有妳想留下的人嗎？員工到底忠於什麽？這些問題不解決，忠誠就會成為老板的壹廂情願。
中層經理
很多企業都在強調高層領導和基層員工，而忽略了中層管理者的作用。蓋洛普的調查表明，優秀企業成功的壹個重要因素是有大量優秀的中層管理者。如果說戰略的實施依賴於基層員工，那麽中層管理者就是部門指揮官。如果總司令不稱職，那麽基層的表現也會壹塌糊塗。優秀的中層管理者是企業持續發展的基礎。相關統計表明，企業80%的競爭力是由占企業20%的中層管理者產生的。因此，大多數優秀的公司都把培養優秀的中層管理者作為企業發展的重要任務。國內企業面臨的壹個最嚴重的問題就是缺乏優秀的中層管理者。
如何有效提升中層管理者的管理水平，成為企業發展的當務之急！
在理解了以上三個關鍵主題後，我們從“選人-用人-育人-管人”四個維度進行分析，找出為什麽忠誠度和執行力是中國企業管理中最重要也是最麻煩的兩個問題，以及如何處理這兩個問題，從而從根本上帶來管理的提升和執行力的飛躍。
壹.候選人的甄選
戰略的實施要靠團隊，選人是團隊組建的第壹步。所以，選人是高效管理的源頭。如果源頭出了問題，以後肯定會有“副作用”。
很多人都在按照經驗、學歷、專業等傳統標準選人。這些因素很重要，但能解決忠誠度和執行力的問題嗎？
如上所述，忠誠是執行的前提和基礎。沒有忠誠，就沒有執行力。按照標準和業績強行實施，只會讓員工怨聲載道；同時，這種在制度和考核壓力下“被動工作”的狀態，只會讓他們“及格”而不是達到優秀。如果所有人都停留在及格的水平，那麽企業的業績就只能是“及格”。這個標準只能維持企業的生存，但遠談不上發展，更談不上核心競爭力。
那麽，我們要問:員工到底忠於什麽？忠誠的前提是什麽？
員工永遠不會忠於企業，而只會忠於自己的職業。不難發現，在企業中，尤其是民營和私企中，高層管理者往往是最忠誠、最穩定、最高效的。出現這種情況是因為公司的職業與自己的壹致。公司是實現他們理想和抱負的平臺。他們不是忠於企業，而是忠於事業。這也適用於普通員工。沒有人會忠於企業，只會忠於自己的事業。如果這個企業能夠為員工提供實現職業理想的有效平臺，那麽員工就會將公司的價值觀、目標和使命與自己的價值觀聯系起來，從而建立起強烈的職業歸屬感和目標感。在此基礎上建立的員工忠誠度的牢固程度不言而喻。壹旦實現事業的平臺消失，忠誠就會成為壹紙空文。
這就涉及到人才選拔的第壹個標準，即“目標匹配”。這種目標指的是職業目標。舉個例子，壹家公司是營銷咨詢領域的壹流企業，而某人恰恰想成為營銷領域的專業人士，那麽對於這個人來說，這家公司就是實現他職業生涯的理想場所。同樣，對於公司來說，這樣的員工無疑是最佳人選。公司的目標和個人的目標相匹配，彼此適合。只有在這個基礎上，雇傭關系才能更加穩定和忠誠。同時，因為有了明確的目標，員工的發展更加主動，工作狀態也從規章制度和績效考核逼迫下的“被動應對”轉變為實現職業理想的“主動進取”。中國有句古話，“道不同而不相為謀”。這個“道”，往小裏說，就是指* * *的目標。大的方面，用麥肯錫的話來說，叫“* * *價值觀壹致”；用彼得·聖吉的話來說，叫“* * *同異”。壹群誌同道合的人，為同壹個目標奮鬥，心往壹處想，勁往壹處使，自然不言而喻。基於相同目標的員工關系也更加穩定和忠誠。這就是高級管理層最穩定、最忠誠、執行力最強的原因。
人才選拔的第二個標準是“優勢匹配”。不難發現，有些人做同樣的工作，同樣的職責，同樣的培訓，不需要付出太多努力就能做到優秀，而有些人無論怎麽努力，也很難取得滿意的結果。在這種情況下，我們往往認為落後者缺乏足夠的精力投入，工作不認真，導致業績低下。這絕對是個誤會。每項工作都需要不同能力的人來做。比如銷售人員需要有主動的意識，良好的人際關系和應對變化的能力，而行政人員需要有足夠的耐心和穩定性。如果讓行政人員做營銷，不能有效地應對市場變化；同樣，如果讓銷售人員做行政等後臺服務，也會讓他望而卻步。所以，對於不同的工作，需要用不同優勢的人。我們往往註重彌補人的短板(在這壹點上，“木桶理論”比較流行)，卻忽略了人的長處。這是中國企業在用人上的壹大誤區。蓋洛普的調查也證明，充分發揮人的長處比彌補人的短處更能帶來價值。
所以，“選人”是高效執行的源頭。如果這個環節把握不好，“執行力”的提升就會大打折扣。這也是筆者在為企業培訓時最強調的壹個環節。
二、用人
“選人”問題解決後，我們要面對的第二大問題是如何選人。用人是選人的後續工作。錯誤的用人理念不僅不會創造更多的價值，還會導致優秀人才的流失。
作為管理者，我相信很多人都讀過或者正在讀德魯克。無論是《有效管理者》還是《管理實踐》，都可以從中汲取我們需要的養分。但同時也難免有很多人不了解德魯克。很多人都學習了時間管理、目標管理、績效管理、組織管理、過程管理、系統管理等等管理理念，並不斷完善。毫無疑問，這些管理方法和理念會在短時間內帶來管理變革並取得成效。但我們仍然發現，經過壹段時間後，問題依然存在，執行力依然低下，員工離職率依然讓管理者頭疼，企業依然難以構建可持續的競爭力。
我們不禁要問:我們真的學會大師管理的“神”了嗎？
毫無疑問，戰略的實施要靠團隊，而選人是團隊組建的第壹步。“選人”最直接的目標是正確“選人”，實現人崗匹配。所以，德魯克在《有效的管理者》第四章壹開始就指出:
“管理者要想用人所長，面臨的第壹道坎就是選人。有效的管理者的任命和晉升是基於壹個人的能力。所以他的用人決策不是關於如何克服人的缺點，而是如何發揮人的長處。”“有效的管理者能讓人發揮長處。”“充分發揮人的長處是組織存在的唯壹目的。"
在《管理實踐》第22章中，他還強調“所有企業都要把員工的工作安置作為重中之重，無論企業在哪裏使用先進技術，工作安置仍然非常重要。”書中IBM的故事說明了這個非常重要的問題:把每個人放在最合適的位置上。
我們之所以把每個人放在最合適的位置上，其實也不難理解:只有在壹個能充分發揮自身優勢和長處的位置上工作，才能最大程度地做好工作；而這就是我們成就感的來源。這種成就感會不斷給我們工作的動力，讓我們的工作越來越好，創造更大的價值。如果我們做的工作不是自己擅長的，大部分以失敗告終，或者表現不盡如人意，那麽與其他成績更好的人相比，我們得不到表揚，更談不上從工作中獲得成就感和滿足感，反而會沮喪、氣餒、失望。在這種狀態下工作，會讓工作越來越差，越差越得不到認可，最終陷入惡性循環。
長期以來，我們都太相信“勤奮可以彌補自己的不足”，太相信“磨成針”，太相信“木桶理論”，對每個人天生的優缺點視而不見。試想壹下，如果讓諸葛亮當將軍殺敵，讓張飛當軍師做計劃。這會是什麽樣的結果？
這個世界上，沒有通才，也沒有不可用的人。關鍵是用在什麽地方。之所以在“選人”過程中強調“優勢匹配”，是為了發現人的優勢和長處與工作崗位所要求的核心能力是壹致的。這也是正確就業的基礎。
第三，育人
通過正確的育人方式，不斷提高員工的綜合素質，是提升競爭力的關鍵。教育人最常見的方式就是培訓。但培訓中最大的問題是，我們往往註重專業技能的培訓，而忽視了中層管理能力和基層綜合職業素養的培訓。
現有企業中人員的晉升和提升多以績效考核為基礎。業績好的人(我稱之為“商業巨子”)自然會被提拔為經理，尤其是中層經理，而且大部分都是這樣晉升的。這種方式無可厚非，也是最常見最直接的方式。但與此同時，我們面臨著另壹個問題:有能力的人被提拔後，其員工的團隊戰鬥力並沒有得到整體提升。最常見的情況是主管無法有效管理下屬，導致團隊整體戰鬥力下降。員工辭職的事情時有發生，往往和主管有很大的關系。在管理不善、人才流失、團隊執行力喪失的情況下，主管被打上“人才殺手”的烙印。
因為主管的管理水平導致團隊整體執行力下降的事情不在少數。但企業往往意識不到這壹點。他們以為壹個專業水平高的人自然會成為壹個好的管理者，其實不然。從業務人員到優秀管理者的轉變，無異於壹次轉型。如果沒有合適的方法來培養其有效而實用的管理能力，“商業巨人”無疑會成為“管理侏儒”。“中流砥柱”有限的管理水平無疑會成為企業戰略實施的“短板”。所以，除了業務技能，中層管理者管理能力的培養是育人的第壹重點。
育人的第二個重點是普通員工綜合職業素質的培養，筆者稱之為“軟技能”培養。這也是很多企業最忽略的地方，也是我強烈建議企業在所有培訓課程中加入的壹部分內容。在企業中，我們不難發現，有些人即使工作多年，仍然缺乏基本的職業素養，包括人際交往能力、有效溝通能力、積極的職場心態、與上級/老板溝通的方式等等。我們通常把這種看不見摸不著的能力稱為“軟實力”。進入公司後，大部分基層員工都會對未來的發展有壹定的期待。但是，如果妳在基層1-2年後還沒有看到職業發展和晉升的空間，妳心理上多半會有失落感。而這種不良心態帶到工作中，無疑會大大影響工作的效果。所以，除了專業技能的訓練(教他們如何“做事”)，還要加上“軟技能”的訓練(教他們如何“做人”)。只有先學會做人，才能正確積極地“做事”。因此，“軟技能”的培訓，尤其是以個人成長提升為主題的基層員工相關培訓，將有效調整員工心態，提升員工整體職業素質，更受員工歡迎。如果員工普遍具備這種“軟實力”，那麽無疑會提升企業整體的競爭力。因為壹流的員工是打造壹流企業最重要的基石。
第四，管理人
對於管理，有人說復雜，有人說簡單。至於如何進行有效的管理，正如文章開頭所說，有人說公司應該為員工提供良好的待遇，有人說公司應該為員工創造良好的工作氛圍，還有人說應該更加關註員工，塑造企業文化，等等。上面提到的這些方法無疑對管理有幫助。但壹個現實的問題是:好的創意如何落地？比如待遇好，什麽樣的待遇員工會滿意？公司能承受並願意承受因提高待遇而導致的經營成本突然增加嗎？為什麽待遇提高後，該走的員工留不住了？比如好的氛圍，那麽，什麽樣的氛圍才是積極向上的呢？所有的人際關系都很好，誰都不想得罪誰，但是誰也不做什麽。這樣的氛圍好嗎？但是比如壹個好的企業文化，那麽，企業文化建設的突破口在哪裏呢？說到行動，如何細化執行？如何轉化為員工執行力的提升？為了文化而文化有意義嗎？
管理的問題說起來簡單，但是如果找不到方法，執行起來還是很困難的，沒有效果。根據很多公司的培訓經驗和實踐經驗的檢驗，結合大量管理理論和方法的具體應用，我發現管理其實是壹個很簡單的問題。只要掌握了管理的規律，想要取得好的效果，提高執行力，就很容易看到效果。我們常說“管理需要效益”。如果管理不好，就會出現很多問題，效益也無從談起。
所謂管理，筆者認為其核心在於“理”而非“管”。而我國地方的管理方式有點本末倒置:更傾向於制定各種規章制度，試圖通過各種“管理”手段迫使人們服從，卻忽視了對人性的關懷。結果，他們管理的問題越多，效率就越低。
根據筆者的經驗，最科學實用的管理方法有兩種:壹種是蓋洛普的Q12管理問卷，另壹種是圓盤行為模式理論，這也是精細化管理的基礎。未來的管理壹定會向精細化管理方向發展，傳統的粗放式管理將受到極大的挑戰。未來企業之間的競爭必然是管理的競爭，這也是成就壹流企業的根本。無論是P&G還是通用，之所以能成為世界級壹流品牌，在於壹流的管理理念。但在這壹點上，本土企業要差很多。甚至說白了，本土企業很大壹部分根本不知道什麽是管理。
1)、蓋洛普Q12管理問卷。
在所有的管理方法、管理理念、管理工具中，我認為這是最好的，也是最有效的。
蓋洛普的Q12，簡而言之就是12維度來衡量壹個企業的管理優勢。包含12題。評價壹個管理者是否優秀，主要是衡量這12個指標。需要註意的是，這12題都是員工評價的。如果壹個管理者想要得到員工更高的評價，那麽他就需要在日常管理工作中，從12緯度去思考自己的管理。
1.我知道我的工作要求嗎？
2.我有做好工作所需的材料和設備嗎？
3.在工作中，我每天有機會做自己最擅長的事情嗎？
在過去的六天裏，我有沒有因為工作出色而受到表揚？
5.我認為我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
6.工作中有鼓勵我發展的人嗎？
7.我覺得我的意見在工作中被認真對待了嗎？
8.公司的任務目標是否讓我覺得自己的工作很重要？
9.我的同事是否致力於高質量的工作？
10.我在工作中有最好的朋友嗎？
11.工作中有沒有人跟我聊過我這半年的進步？
12.在過去的壹年裏，我在工作中有機會學習和成長嗎？
需要強調的是，蓋洛普的核心思想是優越感理論，與中國傳統的“木桶理論”完全相反。這個理論認為，圍繞個人和企業的獨特優勢進行定位是最有效的，也就是中國人常說的。蓋洛普認為，要想管好人，首先要正確用人。充分發揮人的優勢是管理的根本。只有能充分發揮員工優勢的工作才能得到最好的結果(這也是為什麽在選人時強調“優勢匹配”)。相反，中國的管理層認為“只要功夫深，鐵杵磨成針”。經過訓練和努力，任何人都可以勝任上級分配給他的任何工作。這也是中國管理中最大的問題。
Q12管理問卷不僅適用於中層到基層的管理，也適用於高層到中層的管理。它對於管理的最大意義在於實用性、系統性和可操作性。雖然只有12題，但是管理的精髓體現的淋漓盡致。每當妳不知道如何高效管理的時候，作為管理者，妳就要認真對照這12題，認真反思自己的所作所為。
2)圓盤行為模式理論與精細化管理。
如果說蓋洛普理論的核心在於充分發揮人的優勢，那麽圓盤理論的核心在於如何針對不同的人采取不同的管理方法。這也是精細化管理的重要體現。粗放的管理方式不可能對所有人都有效。比如，有的人害怕批評，有的人更加失意勇敢；有些人害怕改變，有些人不斷嘗試新事物，挑戰極限。這壹切都與個人天生的個性密切相關。如果不註意這壹點，用同樣的方式管理所有不同性格的人，效果肯定大打折扣。
我們常說的精細化管理，最重要的表現就是根據不同的性格采取不同的管理方法。在這方面，光盤為我們的管理提供了重要的基礎。尤其是在團隊建設上，優勢更加明顯。同時，由於DISC反映了個人在實際工作情境中的行為模式，對實際管理更具指導意義。
圓盤理論根據緯度不同把人的性格分為四種類型:D型——主導型/控制型；I型——活躍/善於交際；s型——穩定/支持者；c型——完美/順從。在壹個組織中，不同性格的人組合在壹起會得到不同的結果。很多隊伍表現不好，和隊伍組建之初有很大關系。我們經常提到唐僧團隊，作為團隊組建的典型案例。之所以說這是壹個很好的團隊，是因為成員們性格互補，充分發揮各自的優勢和作用，誰也代替不了誰:孫悟空是典型的D型人，目標明確，堅守保護唐僧取經的使命，壹路不辱使命。是他確保了球隊永遠不會忘記他的目標。如果企業裏沒有這樣的人，那麽企業就會脫離前進的目標，沒有人會主動帶領團隊前進，整個團隊的戰鬥力就會降低。豬八戒是典型的I型人。雖然他有壹些壞習慣，但是沒有他，整個團隊的氛圍會大打折扣。良好的工作環境和工作氛圍也是必不可少的因素之壹。沙僧是典型的S型人，禁食挑重擔的重任落在他身上。如果團隊裏沒有這樣的人，那麽就沒有人願意承擔日常的服務工作。唐僧是典型的C型人。他三思而後行，喜歡按規矩辦事。沒有他，孫悟空這樣的員工就很難控制，整個團隊的紀律性也會被破壞。如果沒有紀律，每天都有人犯錯，執行效果可想而知。D型人占總人口的3%。在壹個企業裏，D型人太多，大家就會互相指手畫腳，甚至打架。I型人占總群體的12%。如果太多，整個辦公室就太吵了。S型人最多，占69%。太少的話，沒人會做什麽。C型人占總群體的16%。人多了，大家就斤斤計較，互相不理解。緊張的人際關系也會影響工作情緒。(光盤理論沒有上面說的那麽簡單。限於篇幅，這裏就不細說了。)
我們常說性格決定命運。管理也是如此。只有把不同性格的人安排在不同的崗位上，充分發揮人的優勢，才能取得更好的效果。傳統的管理，在這方面，無疑是太不足了。
以上四個環節都是提升忠誠度和執行力的重要因素。我們再次強調，執行力不是目標，而是結果。流程到位了，高效執行的結果自然就來了。
如何看待傳統六要素對執行力的提升？
這些因素包括薪酬、績效考核、規章制度、流程管理、目標管理和企業文化。這六個因素也是咨詢界人士最常提到的因素。但作者在文章中並沒有特別關註這六個因素，因為這些因素要麽在上述四個步驟中有所涵蓋，要麽對執行力的提升並沒有起到決定性的作用。
1，工資待遇。
薪酬是員工最關心的核心要素之壹，但依靠薪酬來提高忠誠度和執行力，最直接的影響就是增加了公司的運營成本，這無疑是管理者不願意看到的。而且蓋洛普的案例研究顯示，因為薪資待遇而留下來的員工，壹年後離職率依然高達80%。但相比同行業，工資也不能太低，否則會直接影響員工的積極性。
2.績效考核。
績效考核的手段層出不窮，其目的是以“管理”的方式，迫使員工按照公司預定的目標行事。雖然績效考核在壹定程度上可以提高執行力，但這些都是員工在壓力下做出的“被動應對”行為。抱著“應付”的心態工作，效率遠不如“主動進取”。如果員工不願意“應付”，那麽他們就會選擇離開，員工流動不可避免。壹定的員工流動是正常的，但是如果超過這個範圍，就會帶來更大的損失。如果是核心員工的流失，損失可想而知。如果企業“管理”員工過多，員工對企業的滿意度會逐漸降低，甚至可能對企業充滿“怨恨”。失去了堅實的員工基礎，無疑會給企業的長遠發展帶來挑戰。
3.規章制度。
“不按規矩來，是繞不了圈的。”規章制度的目的是激發人的積極性，而不是忽視人性。但是本土企業在這方面的理解有點本末倒置。
4.流程管理。
流程管理的目的是優化企業的業務運作流程，創造更多的效益。流程管理的核心不是流程本身，而是每個流程中的“人”。如果“人”管不了，流程管理就會成為無源之水，無本之木。
5.目標管理。
蓋洛格Q12管理問卷的第壹個問題是目標管理。這裏就不贅述了。
以上五個方面是影響執行力提升和企業有效管理的必要條件，屬於外因(外因)。這五個外部因素雖然重要，但不足以保證忠誠度和執行力的提升。商業競爭就像壹場遊戲。蓋洛普認為，以上因素只是妳的參賽門票。他們可以接納妳，但不能幫妳贏。
6.企業文化
這已經是壹個被咨詢公司和所謂的企業文化“專家”有點泛濫的詞了。這裏需要說明的是，企業文化是長期經營風格和優秀管理理念的自然積澱，遠不是喊口號、貼標語、做幾次煽動性的演講、培訓那麽簡單。為文化而文化完全沒有意義。企業文化不是看不見摸不著的虛無縹緲的東西。應該有具體的立足點，體現在企業具體的日常經營管理中。它也不是目標，而是結果。雖然上述“選人—用人—育人—管人”四個環節並沒有直接體現企業文化的建設，但這四個步驟無疑為優秀企業文化的建設奠定了完善而系統的基礎:從選人、用人，到育人、管人，形成了以* * *相同價值觀為基礎，以員工成長為動力，以“人本管理”為前提的優良基礎
(除了以上六個因素，還可能涉及戰略目標、組織架構、資金支持等因素。對此，筆者的觀點是，戰略目標在“目標管理”這壹步已經解決，組織結構的問題屬於流程優化的延伸，財務支持的問題更多體現在蓋洛普Q12管理問卷第二題的延伸。)
如何看待「四通」和「六要素」？
在實際管理中，我們更多看到的是企業追求“六要素”，樂此不疲，卻忘了對“四環節”應有的重視。我們不難看出，“六要素”是影響企業執行力提升的“外因”，是“治標不治本”的；“四大環節”立足於改善企業內部的制度運行，這是影響執行力提升的“內因”，是“根本原因”。在“內因”沒有很好解決的前提下，追“外因”無異於癡人說夢。這樣的管理和做法，無異於舍本逐末。忽視“內因”的員工忠誠度和執行力的提升，只能是“治標不治本”。
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