二戰後，企業規模擴大，生產技術日益復雜，產品更新換代周期縮短，對生產協作的要求更高。在這種情況下，對企業經營者的管理提出了更加細化的要求。於是，包括決策論、運籌學、系統工程在內的許多理論被引入經濟管理領域。這些理論和方法著眼於決策過程，特別註重定量分析和數學的應用，以及系統結構和整體協調，因此被稱為管理科學。
後來日本的精益生產思想對精細化管理思想的形成產生了相當大的影響。
有趣的是，管理學的理論往往是在美國形成的，但卻在日本得到了應用、推廣和開花結果.....質量管理也是如此。美國有兩個管理大師，朱蘭和戴明。他們的管理理論也是如此。
在制造企業中，精細化管理涉及生產過程的每個環節。MES制造執行系統通過集中監控從物料生產到成品入庫的整個生產過程，收集生產過程中的所有事件，控制物料消耗、設備監控、產品測試等。，為企業打造壹個快速響應、靈活的精細化管理平臺。弗雷德裏克·W·W·泰勒(1856-1915)是美國工程師和發明家。名言:“幾乎沒有壹個技術工人不花大量時間研究如何慢工出細活，還讓雇主相信自己的工作速度恰到好處。”代表作:科學管理原理。
十幾歲時，他開始了歐洲古典之旅，歷時三年。後來他通過了哈佛的入學考試，但是因為視力不好沒有進。泰勒先後獲得了100多項專利。泰勒提出了提高工作效率的方法:
分析壹個具體的工作，找10或者15特別擅長這個工作的人；
研究每個人精準的壹系列基本操作或動作，以及每個人使用的工具；用秒表計算每個基本活動所需的時間，然後選擇最快的方式完成那部分工作的每壹部分；擺脫壹切錯誤的、緩慢的、無用的行動；把最快最好的動作和最好的工具收集成壹個系列。斯圖爾特說，詰問泰勒是壹種時尚，但重要的是要記住，“科學管理”是壹個很大的飛躍，不僅在生產力方面，而且在勞動力的尊嚴方面。w . Edwards Deming(1900-1993)美國顧問、學者。代表作《走出危機》。
戴明最初在懷俄明大學學習電子工程，後來在耶魯大學獲得數學物理博士學位。從65438年到0939年，戴明成為美國人口普查的首席統計師。1945紐約大學統計學教授。應麥克阿瑟將軍的邀請，戴明第壹次訪問了日本。
戴明的觀點是“為質量而管理”，管理層要對90%的問題負責。從65438到0950，他給日本實業家做了壹系列關於“質量控制”的講座。日本科學家和工程師聯合會於1951年設立了壹年壹度的“戴明獎”。1980年，當NBC制作了壹個關於日本崛起為經濟強國的電視節目(“如果日本可以，我們為什麽不可以？””)，戴明被重新發現了。
戴明名14分:
創造壹個產品和服務改進的永久目標。采用新的哲學。不要靠檢驗來保證產品質量。不要只以價格來決定采購對象；而是與單壹供應商合作，使總成本最小化。持續改進計劃、生產和服務的每個環節。實施崗位培訓。運用和構建領導藝術。趕走恐懼。消除員工之間的隔閡。不能光喊口號，給員工定指標，提高質量。不要給員工和管理者設定量化的任務和管理目標。要讓員工覺得自己的技能和能力受到尊重，取消年度考核或評估機制。應該有壹個強有力的有效的教育和培訓計劃，以便每個員工都能提高自己。使公司的每壹個員工都得到自己的工作，從而完成公司的改革。豐田汽車公司位於東京的總部大樓。大廳裏掛著三幅畫像:豐田的創始人、豐田現任總裁和w·愛德華茲·戴明。
我們對質量的理解:質量是產品和服務滿足客戶需求的程度。質量保證是組織為實現或保持質量而制定的壹套政策和規則。包括質量工程和質量管理。質量工程是指保證質量的壹系列設計；質量管理是指對質量的評價和處理。目的是通過預防活動和糾正措施達到並保持質量標準。
質量差異來自於可識別因素和壹般因素。工具磨損、機器安裝不當、原材料質量不合格以及人員操作失誤都是可識別的因素。材料限制、環境條件、人的情緒造成的隨機性和可能的差異是難以控制的，是壹般因素。統計質量管理側重於可識別的因素。豐田生產系統(TPS—Toyota Production System)，即中國看來的精益生產，始於豐田章男，經豐田喜壹郎，成型於大野泰壹。
豐田生產方式的出版始於3月1978，中國的翻譯出版始於2006年8月。在大野泰壹的主持下，“多品種、少批量”的豐田生產方式始於20世紀40年代中期，旨在“徹底消除企業內部的各種浪費，提高生產效率”。
準時制(JIT)和自動化(Jidoka)是貫穿豐田生產模式的兩大支柱。準時制(Just-in-time):在通過裝配線裝配壹輛汽車的過程中，所需的零件在要求的時間按要求的數量被運送到生產線上。自動化:不是簡單的機械“自動化”，而是包含了人的因素的“自動化”。
“人的自動化”精神源於豐田公司創始人豐田章男(1867-1930)發明的自動織布機(壹根經紗斷了或壹根緯紗用完，織布機立即停止運轉)。機器的高速讓工廠出現壹些異常情況非常麻煩:不同規格的物料混入機器，邊角料卡在模具裏，設備和模具會損壞；水龍頭壹旦壞了，沒有螺紋的不合格品，眨眼間就堆積如山。豐田任何壹家工廠的機器設備(新舊)幾乎都裝有自動停止裝置:“定位停止模式”、“綜合操作系統”、“質量保險裝置”。人只有在機器出現異常，停止運轉時才需要它。壹個人可以管理幾臺機器。自動化的關鍵是賦予機器以人類的智慧，同時盡量把操作者簡單的“動作”變成“工作”，使人和設備有機聯系起來。為了便於理解，我們對豐田的兩大支柱解讀如下:just in time就是及時；自動化是壹種自我停止的錯誤。
“均衡生產”是豐田生產方式的重要條件。“看板”模式在減少工時、降低庫存、消除次品和防止故障再次發生方面發揮了巨大的作用。徹底找出無效勞動和浪費現象並著手消除，是豐田的務實態度。
把物、機、人的功能結合起來的過程叫做“組合操作”，這種結合的結晶就是“標準操作”。標準工作表的三個要素:
周期時間:指生產壹個工件或壹輛車所需的時間，由生產量(即需求)和機器的啟動時間決定。壹天的需求可以用勞動時間除以壹個月的需求來計算。因此，周期時間是壹天的需求量除以勞動時間的結果。
操作順序:指操作人員在機器上搬運工件和裝卸物件時，按時間順序排列的工件加工順序(但這不是產品沿流水線移動的操作順序)。
標準存留量:指作業過程中，在制品和物品留在機器上的數量。