和過去歷任CEO不同，年輕的康林松正在嘗試“改革”戴姆勒。11月12日，戴姆勒股份董事會主席康林松對外表示，5年後戴姆勒的規模將縮小，原因是新能源 汽車 技術導致零部件數量大大減少，不需要更多的人員與工序。屆時，戴姆勒將專註於通過軟件服務獲得經常性收益。
時間撥回到10月6日，康林松與負責戴姆勒財務、研發的兩位董事壹同描述接下來10年奔馳要做的事情時，也曾提到“經常性收益”這個詞語，但並沒有引起多少人註意。壹個多月後，康林松不僅再提經常性收益，而且還提出要把戴姆勒“做小”。前後兩次表述說明，康林松要做的不是對企業“縫縫補補”，而是像這家企業的口號“重新發明 汽車 ”壹樣“改革”戴姆勒。
這讓人聯想起2007年喬布斯改變蘋果。2007年1月9日，蘋果電腦公司正式更名蘋果公司，雖然前後僅僅兩個字的差別，卻標誌著以電腦為核心的公司戰略被喬布斯毫不猶豫的否定，壹個新的以消費電子和移動互聯網為中心的蘋果時代來臨！蘋果把電腦放在壹旁，高舉AppleTV和iPhone，亮出了AppStore，悄然進入移動互聯網。兩招就搞得歐美的電信運營商唯蘋果馬首是瞻。
正如華爾街最信奉的企業生存法則，當今時代商業模式創新比產品創新對企業發展更為重要。資料顯示，從1998年到2007年成功晉級《財富》500強的企業有27家，其中有11家新進入的企業成功關鍵在於商業模式的創新。蘋果看到並做到了這壹點，現在，戴姆勒也看到並開始嘗試。
01
戴姆勒為什麽要做“小”？
翻看2020年第二季度財報（7月-9月）數據，戴姆勒仍獲得了壹個不錯的盈利預期，無論營收還是利潤都遠遠超過其他競爭對手，傳統 汽車 模式似乎在戴姆勒身上還有盈利空間可挖。
但是如果對比新舊造車企業就能發現，以戴姆勒為代表的傳統 汽車 工業文明正在受到新時代的 汽車 商業模式沖擊，甚至出現實質性被超越風險。
盡管新舊造車企業的營收規模有較大差距，但對比戴姆勒與特斯拉第二財季財務數據發現，特斯拉毛利率已經開始超出戴姆勒將近4個百分點。這表明兩種不同規模、不同發展模式的 汽車 企業，在運營效率上已經出現不同。由於特斯拉依靠技術集成、直營銷售等模式，大大降低了企業投入成本，提高了營收效率。
兩種模式已經表明，傳統 汽車 必須改變。因此從2020年第二季度開始，包括戴姆勒在內多家具有技術、市場厚度的豪華 汽車 制造商，都開始擴大高溢價產品的市場份額，加快消耗傳統 汽車 運營模式的紅利，促使企業盡快向新的商業模式轉型。
傳統 汽車 改變可以理解，為什麽康林松提出5年後戴姆勒要縮小規模？
和特斯拉等壹批新 汽車 商業運營企業不同，過去壹百多年的工業流程，要求車企不斷分工，通過繁瑣的體系保證工業的嚴謹性，將大投入、慢產出的創新成果盡量利益最大化，這考驗的是企業運營的技術與管理平穩性，企業運行過於註重規模。
隨著 汽車 技術向電動化轉變， 汽車 正在從第二產業向第三產業逐步轉型，營收模式也被分為產品與運行兩個商業環節。在產品制造上，由於電動 汽車 技術對 汽車 動力總成的簡化， 汽車 技術從過去的技術創新開始走向商業化整合。在商業運行上要求企業必須加快創新頻次和效率，這就要求企業的單次創新產品成本不能過大，產品叠代周期變得更加密集，做到快投入、快產出。
這是戴姆勒提出“做小”的核心原因。康林松已經表態，戴姆勒會進行裁員，加快創新。盡管其他措施沒有對外公布，但從第二財季的研發投入與資本投入逐漸縮小可以看出，戴姆勒未來極有可能會形成多個以創新能力為主導的靈活機構，簡化研發制造流程，加快產品叠代速度。
02
戴姆勒有沒有“蘋果”基因？
康林松宣布戴姆勒未來註重經常性收益後，很多人形容康林松在學習喬布斯。問題是戴姆勒有沒有“蘋果公司”的創新基因？
蘋果公司成功的要素核心是四點：滿足客戶價值的不可替代精品；完善獨有的盈利模式；匯聚整合上下遊關鍵資源的能力；設立創新的內部制度與文化關鍵流程。蘋果的盈利模式主要依靠硬件產品獲得壹次性高利潤，通過應用程序獲得重復性購買的持續利潤。
蘋果推向市場的每壹款產品都屬於不可替代的高溢價產品，核心價值是通過創新模式改變用戶產品使用習慣，將用戶的體驗變的簡單，保證產品的叠代效率與關聯性。對比後發現，在精致化這壹點上，戴姆勒具備壹定的基礎優勢，對戴姆勒帶來挑戰的是如何在新時代下將 汽車 做到不壹樣的極致，而不是工業時代下的精益生產。
研發壹款不可替代的精品只是開始，戴姆勒還需要改變壹輛 汽車 從制造到銷售整個上下遊鏈條。眾所周知，蘋果產品做到不可替代的核心是它做好了上下遊分工與技術把控，明白哪些是自產，哪些是授權，更明白如何把控技術，獨享技術。蘋果在產品上做的最好的壹點，就是制定標準選擇供應商，整合並把控核心技術。盡管不獨自生產產品，但對零部件、代工廠商的把控，導致技術不會外流。
和蘋果相比，戴姆勒為首的 汽車 企業對於技術的把控也十分嚴格，但是由於傳統 汽車 技術趨同化越來越嚴重，企業與企業之間幾乎沒有“秘密”。盡管由於價格、技術特征、技術儲存與理解力等因素導致產品制造側重點不同，但不可替代性越來越小。
進入新能源 汽車 技術時代，包括戴姆勒在內多家車企在整合技術還是獨自開發技術上不斷搖擺，甚至部分車企曾經壹度希望從電池原材料開始布局。相比之下，目前股市上出現的“蘋果概念”、“特斯拉概念”，根本原因就是這些企業的整合能力已經在產業與資本上可以呼風喚雨，戴姆勒如果能夠將整合能力提高到這壹層次，將徹底掌握新能源 汽車 時代技術的話語權。
如果說上遊把控對戴姆勒來說有壹定基礎，那麽改變下遊銷售模式是壹大難題。和蘋果類似，未來電動 汽車 產品銷售不再是層層授權轉包，而是以廠家為導向的直營，去中間商是最終趨勢。經銷商從過去的“賺差價”變成“服務商”，幫助企業獲得應用程序帶來的持續性收益，這對傳統 汽車 銷售模式的沖擊很大，車企經銷商的盈利點不再是銷售維修，而是軟件更新與服務。解決這個問題，需要戴姆勒先期解決渠道創新帶來的新舊渠道利益矛盾，這也是近些年車企談改革很少觸碰的區域。
康林松此次也提到，戴姆勒正在招聘電動化與智能化技術人才，但如何讓他們發揮在產品上下遊把控上的能力，是戴姆勒接下來制造不可替代的新時代 汽車 精品需要思考的頭等大事。以此判斷，戴姆勒招聘的新能源與智能化人才不是簡單的“螺絲釘”，而是能夠對稀缺資源具有敏銳洞察與整合能力的團隊。這就要求戴姆勒最高管理層徹底放棄過去的工業管理模式，從最高層裁換人才體系、調整財務效率考核指標，讓整個公司更加扁平化，同時以創新人才為主，逐漸淘汰工業制造時代的體系和人才機制。
03
戴姆勒的“iTunes”在哪？
與制造、售賣體系的變化相比，考驗戴姆勒的最大問題是持續性收益的產品。這讓人聯想到蘋果的“iTunes”。
所有人都知道，蘋果的硬件產品售賣只是壹個介質，真正讓蘋果從壹個電子制造銷售商轉變為電子平臺服務商的核心是“iTunes”，也就是重建“盈利生態”。蘋果在線商店2019年App Store年收入達到5190億美元。根據調研機構AdMob的最新報告，每位iPhone用戶從蘋果App Store在線商店平均每月下載10.2個應用程序，iPod Touch用戶平均每人每月下載的則更多，達到18.4個。
隨著自動駕駛技術的運用，未來 汽車 空間將變成第二大獨立的移動互聯場景。人們在出行空間有了更豐富的場景需求，也為 汽車 企業開展“經常性收益”提供了無限想象空間。
正是看準了經常性收益的商業前景，今年10月，戴姆勒在奔馳全新戰略中提出，希望通過數字化與智能化技術交互和叠代，在 汽車 產品銷售之外形成高頻率的商業互動，這種收益建立在較低的固定成本與變量成本上，對企業來說是改變盈虧平衡的另壹個辦法。為了增加經常性收益，奔馳計劃未來將從服務、配件、OTA遠程數字化服務等各方面實現更高的重購率、快速的經常性收益增長。戴姆勒預計未來 汽車 零售將占整體銷售份額的67%，2025年計劃線上銷售目標達到25%，數字化服務收益未來突破20%。在經常性收益方面，奔馳計劃2025年通過OTA智能互聯等服務實現80%收入增長，數字服務業務到2025年完成息稅前利潤目標10億歐元。
目前，戴姆勒已經推出MBUX軟件、ADAS軟件以及電池管理軟件，並從2021年開始推出壹系列自動駕駛技術規劃。但是清晰的認知戴姆勒的“iTunes”是什麽，或許還要再等壹等。為了在軟件領域實現高效創新，奔馳目前已經組建了國際軟件開發網絡，在全球各地保持24小時不間斷研發效率。