精益生產管理的目的就是消除壹切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大的產出，實現利潤最大化。
精益生產管理的浪費原理：
並非所有工作都有價值，超過客戶要求的任何生產所必需的裝置、材料、場地及人工都是浪費。這些浪費各不相同，同時，浪費之間的關系錯綜復雜，壹種浪費往往會衍生出多種浪費。在所有浪費之中，物流是關鍵，從削減庫存著手，是精益生產的典型做法。精益生產的浪費原理，就是建立在豐田“消滅浪費”的基本理念之上的。這裏所講的浪費是指：
1、生產過量的浪費；
2、誤工造成的浪費；
3、搬運上的浪費；
4、加工本身的浪費；
5、庫存的浪費；
6、操作上的浪費；
7、制成次品的浪費；
8、管理的浪費。
內容摘自：天行健咨詢公司
精益生產管理的概念誰知道？精益生產管理，是壹種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，精簡生產過程中壹切無用、多余的東西，使企業以最少的投入獲取較高的成本和運作效益，最終達到包括市場供銷在內的生產各方面最好結果，實現壹種全新的生產管理模式。要想實現精益生產用傳統的管理方式固然是實現不了的，國內大多企業都采用了智邦國際精益生產管理系統做協助，從而實現生產、倉庫、采購等生產壹體化管理，減少企業浪費，實現精益生產。
企業實施精益生產管理的準備？精益生產變革已經在各行各業都興起了，在變革的同時也存在各種各樣的問題，如，技術人員水平不夠高，客戶訂單不夠穩定，生產裝置的效能差等等，這些問題都有待解決，並且壹個問題會牽引出壹系列的問題，這些問題會讓精益生產的實施卻步嗎？要想實施精益生產應該做好哪些準備呢？華天謀咨詢顧問帶妳壹起了解實施精益生產的前期準備。
其壹，思想方式要轉變。要主動培養發現問題的眼光以及將問題課題化的能力。何謂問題？問題就是客觀事實的存在和人的主觀期望之間的差距，所以說，問題其實並非是客觀存在的，而是人的主觀意識的產物，不怕有問題，就怕不知道什麽是問題。壹個事物如果妳認為它是問題，它就會成為問題，如果妳不認為它是問題，那麽它就不是問題。在過去的經營環境下不成為問題的事物，面臨新的變化的環境就可能成為問題。例如，在賣方市場的情形下，經營者追求的是大批量生產的規模效益，而在面對顧客需求的多樣性變化後，單品種的大批量作業與多品種小批量的顧客需求就成為問題。我們的慣常思維是：因為...所以…。因為沖壓換模時間長，所以批量作業最經濟；因為裝置故障多發，所以要保有合理的安全庫存（實際是安心庫存）。久而久之我們會認為，這很正常，壹直就是這樣的，此所謂存在即合理的思想。較之“因為所以”進步壹點的思想是“如果那麽”。如果沖壓換模時間可以縮短，那麽可以減少作業批量；如果裝置故障減少，那麽可以降低安全庫存，這是壹種被動的改善思想。更進壹步的精益思想是“為了必須”。為了減少作業批量，必須縮短沖壓換模時間；為了降低安全庫存，必須提高裝置的可靠性。由“不動”到“被動”再到“主動”，這是每壹家進行革新改善的企業都會遇到的員工心態變化的三個階段。縮短這壹程序和避免中途夭折成為革新推進者的最主要職責。
其二，行動方式要轉變。要應用“拉動”式的改進思想實施流程改進。豐田生產方式中，采用了後補充的拉動式生產方式，即根據顧客（或後工序）的需求啟動上壹級工序的生產。將這壹思想應用到流程改進上，就是首先宣稱所要達到的改進目標，然後“拉出”為實現這壹客戶化的目標所要采取的措施。例如，為了減少作業批量，而必須將沖壓初始化時間縮短。采用“推動”方式的情形是，成立壹個小組去減少沖壓初始化時間，然後等待其完成。這是我們的慣常思維，因為我們的信心建立在壹個壹個的問題都徹底解決後。采用“拉動”式的改進過程，則是壹開始就聲稱將要在30天內將沖壓的批量減少到300件，這壹資訊創造了制造過程改進的緊迫感，也激活了新的創意。精益生產拉出顧客對產品或服務的需求，精益改進則拉出阻礙價值流動的諸要素，壹個個問題被不斷拉出，迫使妳努力去尋求解決之道。這壹方法的原則是：首先確定妳所要做的事是正確的。正確的衡量標準即價值，就是要深入思考這壹改進是否能給顧客帶來價值，是否能夠加速價值的流動。美國的管理大師彼得?德魯克就曾說過，做正確的事遠比正確地做事重要。只要妳做的是正確的事，即使執行中出現壹些偏差，壹般也不會致命，但是如果做的是錯誤的事情，即使執行的完美無缺，也往往帶來災難性的後果。豐田公司所確定的正確的事就是識別出顧客所關心的價值，然後消除壹切浪費從而加速價值的流動。
其三，重拙速輕巧遲。不要為追求完美的結果而延遲改善的程序。做任何事情，成功與風險總是結伴而行，管理者要做的是如何將潛在的風險損失減到最小程度，如果壹味地追求零風險，追求盡善盡美，則喪失改善的機會。故，“寧速勿久，寧拙勿巧，但能速勝，雖拙可也（李贄語）”。孫子兵法亦雲：“其用戰也勝，久則鈍兵挫銳，……，故兵聞拙速，未睹巧之久也”。因此在實施豐田生產方式改進的時候，如果妳已做好80%的準備，就應付諸行動，在行動的過程中完成另外的20%，這遠勝於坐等100%的準備完畢，因為靜待最後的20%所造成的延誤根本起不到任何作用。
第四，準備打持久戰。變革不是壹件容易的事，在這個過程中要有恒久的毅力。豐田生產方式形成的幾十年中，經歷了很多的嘗試和失敗，然而大野耐壹等豐田人卻堅信：伴隨著嘗試、失敗和學習的願望，精益原則能夠應用到工作當中去，不斷地消除過量生產，使企業更精益。
精益生產管理與傳統大批量生產管理的區別是什麽？精益生產作為壹種從環境到管理目標都是全新的管理思想，並在實踐中取得成功，並非簡單地應用了壹二種新的管理手段，而是壹套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是壹個自治的系統。
1、優化範圍不同
大批量生產方式源於美國，是基於美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。
精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，壹方面降低企業協作中的交易成本，另壹方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。
2、對待庫存的態度不同
大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。
精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”
精益生產方式將生產中的壹切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它壹方面強調供應對生產的保證，另壹方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅壹切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
3、業務控制觀不同
傳統的大批量生產方式的用人制度基於雙方的“雇用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。
精益生產源於日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中的“浪費”。
4、質量觀不同
傳統的生產方式將壹定量的次品看成生產中的必然結果。精益生產基於組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身並非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除壹切次品所帶來的浪費”，追求零不良。
5、對人的態度不同
大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在於嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬於崗位的“裝置”。
精益生產則強調個人對生產過程的幹預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基於長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。
精益生產管理的14原則，妳學全了嗎精益思想的五個原則：1、價值觀：精益思想認為產品的價值需由最終的使用者來確定，價值只有滿足特定的使用者需求才有存在的意義。2、價值流：是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。識別價值流是精益生產的起步點，並按照終端使用者立場尋求全過程的整體最佳狀態。3、流動：精益生產強調要求各個創造價值的活動需要流動起來，強調的是動。4、拉動：拉動生產亦即按使用者需求拉動生產，而不是把產品強行推給使用者。5、盡善盡美：用盡善盡美的價值創造過程為使用者提供盡善盡美的價值。
在精益生產管理培訓中，看板管理的內涵是什麽？壹、看板管理的內涵
我們壹提到看板就會想起放在長方形塑料袋裏的卡片，外購零件進貨用的指示看板，或是內制工序中常見的鐵板制的看板。但是，現場中除具備這些職能的表示物具有看板的作用之外，那麽下列物品也是“看板”的壹種。
1、臺車也是看板
在總裝配線上的發動機零部件、鑄造的型芯等，是放置在定量擺放的臺車上，而這臺車就擔任了看板的職能。也就是說，如果在總裝配線旁的零部件數量己達到基準量(3或5臺車)，那麽，按順序將各個零部件裝配在發動機上，此時，滿載的臺車與空臺車交換，再將滿載的臺車送至裝配線旁。在此情況下，看板並未放置在臺車上，但是由於事先制定了定時定量交換的規則、規定了臺車數量，因而賦予臺車與執行看板相同的效果。又如，在生產線上，即使制造完必要量的成品，如果沒有空臺車運走，那麽準備好的零部件也沒有放置的場所。現場所有的臺車數不會超出標準在庫量以上的部件。也就是說，臺車執行著與執行看板相同的職責。
在作業現場中，內制品與工序間的搬運，也有不用看板而執行著看板職能的情況，訊號燈、圓球取代了看板的作用，雖然沒有看板，也可以說是按照看板進行生產、搬運工作。
例如：在機械課加工生產線的末工序，存放著完成品缸體A、B兩種各5個部件。裝配線的搬運工為了領取必要的部件B來到加工線前，將部件B放在移動臺車上，然後將滑道槽上代表B部件的黃色球放在通往加工線末工序的滑道槽上，加工線上的作業者按滑道球的顏色，傳遞給加工缸體的開始工序黃色燈訊號，然後初始加工的作業者就投產壹個B部件毛坯。此時小球代表不同的產品按需求的數量生產必須的部件。帶有顏色的小球，這時替代了指示看板，節省了傳遞看板步行時間。
2、指定位置也是看板
在作業現場中，輸送帶、懸鏈作為搬運物品的方式，將需要進行塗裝或裝配用的零部件輸送供給到生產線旁使用。
若利用輸送帶運送多種部件時，為了要使“何時、何物、懸掛多少即可”正確的執行，在輸送帶合適的位置上，將指定部件的表示物，予以適當的間隔，然後只掛在有標示的指定位置上，隨著輸送帶壹起部件按指定位置即可順暢的回圈。而必要的部件也可順利的供給。這種指定位置的作法，也是看板的壹種。像這樣利用看板，可以認為是更有效地活用看板。
雖然沒有具體的看板存在，但是看板仍然可以以各種形式存在。又如，“看板是如何管理備品的”。壹種機械上的零件，使用量完全不規則，難以制定出零件使用的計劃。若這類的零件不仔細管理的話，最後壹定會出現“緊急采購品”，然而不需要的零件則在庫量增加，因此，備品計劃便不得不頻繁變更。事實上，這類事情在看板匯入之前是非常艱難的，最後歸究於“這樣的零件是沒有辦法管好的”。
為了有效地管理機械備品，首先第壹步要正確掌握各工序備品的在庫數量，跟蹤在庫量的變化狀況，必須適量控制不致於產生緊急購品或過剩物品及搬運的浪費。為了實現這個目的，將看板方式匯入備品管理。其實施的結果，必然會解決以往的難題，過剩多余的物品則會消失，而且生產、搬運、在庫管理業務也會順暢進行。
①隨物品在壹起的看板，在任何時候都可以正確的確認現物；
②看板在工序間順暢回圈，經常可依俐頤序生產、搬運；
③維修用的零件其在庫量保持適當數量，最後可以大幅度減少在庫量。
在看板規則中生產的穩定化、平準化是最好的條件，但往往作業中常出現異常狀況，造成看板用量不穩定，對此，看板也是有效調節的工具，理解“看板方式的內涵”，若能應用在備件管理上可獲事半功倍的效果。要運用智慧，將看板應用於各個領域，若以多種形式使用，會提升現場管理水平，也可以依據看板方式的利用程度，來評價現場管理水平的高低。從這種意義上看，看板則是現場智慧的結晶，看板的內涵必然會被不斷充實、發展和提升。
精益生產的目的是什麽？精益生產的目的就是消除壹切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大的產出，實現利潤最大化。
精益生產的浪費原理：
並非所有工作都有價值，超過客戶要求的任何生產所必需的裝置、材料、場地及人工都是浪費。這些浪費各不相同，同時，浪費之間的關系錯綜復雜，壹種浪費往往會衍生出多種浪費。在所有浪費之中，物流是關鍵，從削減庫存著手，是精益生產的典型做法。精益生產的浪費原理，就是建立在豐田“消滅浪費”的基本理念之上的。這裏所講的浪費是指：
1、生產過量的浪費；
2、誤工造成的浪費；
3、搬運上的浪費；
4、加工本身的浪費；
5、庫存的浪費；
6、操作上的浪費；
7、制成次品的浪費；
8、管理的浪費。
內容摘自：天行健咨詢公司
IE精益生產的目的是什麽?精益生產是通過系統結構、人員組織、執行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應使用者需求不斷變化，並能使生產過程中壹切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。 精益生產方式的作用: 精益生產主要研究時間和效率 , 註重提升系統的穩定性 ,50 多年來精益生產的成功案例已證實： 精益生產讓生產時間減少 90% 精益生產讓庫存減少 90% 精益生產使生產效率提高 60% 精益生產使市場缺陷減少 50% 精益生產讓廢品率降低 50% 精益生產讓安全指數提升 50% 精益生產精益生產實施常見問題: 中國企業在實施精益生產體系過程當中常常出現的八大問題點： 1.管理人員同作業人員的觀念沒改變。 相關主要執行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產的預期目的 2.急功近利。 那種要求 ‘立竿見影” 短期內就 “大見成效” ，發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的 3.沒找到好的切入點。 找到壹個好的匯入精益生產的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每壹個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。 4.樣辦區先行。 制定詳細的試行計劃，以樣辦區的形式先行作業，並將樣辦作業時所出現的問題點均改善後，再推廣到全廠。 5.現場 “5S” 作業沒做好。 “5S” 所要求的素養等等觀念沒執行好，不養成壹個好的工作態度，難以實施精益生產 6.實施過程遇到困難就停滯不前。 “三個糗皮匠，勝過諸葛亮” 要集思廣益，準備多個解決方案。開啟心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手 7.投入資金太多。 改善要以不花錢為原則，不要壹碰到問題點就想到投入新裝置、新技術，應該盡量避免投入大量資金，能在現有的設施或基礎上給以改進也是最好的方案。 8.缺乏整體配合。 認為精益生產方式的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花壹現”，無法持續發揮精益的效能。 :精益生產的原則 原則1:消除八大浪費 企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。 原則2:關註流程，提高總體效益 管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".什麽樣的流程就產生什麽樣的績效。改進流程要註意目標是提高總體效益，而不是提高區域性的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲區域性的部門的效益也在所不惜。 原則3:建立無間斷流程以快速應變 建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。 原則4:降低庫存 需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中壹個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就壹味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。 原則5:全過程的高質量，壹次做對 質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是壹種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和制造當中去，建立壹個不會出錯的品質保證系統，壹次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是壹句空話。 原則6:基於顧客需求的拉動生產 JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以ERP或MRP資訊系統則更容易達成企業外部的物資拉動。 原則7:標準化與工作創新 標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是壹種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、壹成不變的，標準需要不斷地創新和改進。 原則8:尊重員工，給員工授權 尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯壹定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是"壹整個人"，不精益的企業只雇傭了員工的"壹雙手". 原則9:團隊工作 在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了壹種最常見的組織形式，有時候同壹個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由壹個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同壹個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從壹開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。 原則10:滿足顧客需要 滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了壹點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在壹切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務資料顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。 原則11:精益供應鏈 在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們資訊***享，風險與利益***擔，壹榮俱榮、壹損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那裏，弄得供應商怨聲載道：妳的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從壹個地方轉移到另壹個地方，是不解決任何問題的。當妳不斷擠壓盤剝妳的供應商時，妳還能指望他們願意提供任何優質的支援和服務嗎？到頭來受損的還是妳自己。如果妳是供應鏈中的強者，應該像豐田壹樣，擔當起領導者的角色，整合出壹條精益供應鏈，使每個人都受益。 原則12:"自我反省"和"現地現物" 精益文化裏面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物". "自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是采取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。 "現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義".在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位於南通的工廠壹直做得最好，其中壹個重要原因就是南通中集的領導層遵循了"現地現物"的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產壹線查看了解情況、解決問題。
IE針對流水線的浪費，消除七種浪費增加客戶價值。
IE支援拉動生產，按需生產，研究節拍，通過節拍完成最佳生產速率/
精益生產管理的十大工具有哪些？5S，價值流圖分析，工作研究，時間研究，防呆，均衡式生產，看板，標準化作業，工序平衡圖，拉動式生產