如何管理市場和R&D之間的接口

在創新過程中，營銷與R&D的界面是影響企業創新績效的關鍵點。在本文中，我們將通過對幾家企業的調查，從過程管理的角度來分析市場/R&D界面的問題。功能、角色和責任營銷和R&D在創新過程中有多種形式。例如，他們可以以夥伴的形式在過程中同樣重要；或者其中壹個起主導作用，另壹個起輔助作用。當然，在大多數情況下，營銷和R&D之間的職責分配仍然是傳統的。大多數企業(占全部調查反饋的64%)主張市場和R&D在產品開發項目評估中享有同等權重；建議R&D和市場在以下流程中所占權重相同的企業比例為:創新新產品創意的選擇和評估(56%)；產生全新的產品創意(54%)或產品拓展(52%)；審查R&D創新和高級發展項目(52%)。我們在調查中發現，壹些企業認為創新過程中的壹些關鍵流程是R&D部門或營銷部門獨有的，比如營銷部門負責制定產品戰略和生命周期，發現競爭對手產品的趨勢，而R&D部門負責選擇R&D項目和制定技術策略。這種責任分配是不合理的，因為它阻礙了各種經驗和想法的相互滲透和分享。沒有R&D人員的積極參與，壹個公司如何制定產品戰略以贏得市場？如果技術戰略不與產品戰略掛鉤，企業如何在核心技術和外包方面做出正確的決策？如果沒有項目開發人員證明其可行性，壹個產品的生命周期計劃如何有效？在壹個整合良好的公司中，所有的創新過程都是通過市場和研發之間的平等合作來管理的。對營銷部門和R&D部門之間的接口有效性的研究表明，大多數企業都覺得營銷和R&D在其涉及長期因素的上遊流程中的接口是無效的或非常無效的。這些過程包括基礎研究領域的選擇、技術戰略的制定、研發項目的選擇、產品生命周期計劃的制定。相反，大多數企業認為營銷部門和R&D部門之間的接口在其涉及當前或短期因素的過程中是相對有效或非常有效的。比如產品拓展和改進思路的產生，產品開發項目的評審，新產品技術規範的批準，競爭對手產品趨勢的研究。事實上，R&D驅動的過程比市場驅動的過程有更多的接口問題，這並不是巧合。R&D通常需要大量的市場信息，但市場部很少能提供。根據我們的經驗，以下因素部分解釋了為什麽R&D部門的需求沒有得到市場部的全力支持。★兩個職能之間的時間範圍不同:營銷人員往往是對當前產品性能進行判斷，所涉及的時間範圍比研發要小得多。★市場部不願意介入技術問題，要麽是不了解，要麽是沒興趣。★關於市場部對R&D過程的投入沒有明確的定義:即市場部的明確職責，具體的機制，與R&D部門就長期問題進行對話的必要壓力。★營銷部門壹般不願意承擔不確定的長期問題帶來的風險，通常表現為市場比R&D更傾向於基於結果進行判斷(管理層不能容忍市場失靈，但可以容忍壹定的R&D風險)。我們的研究表明，盡管營銷部門和R&D部門有壹些溝通，但他們往往不能真正從對方的角度考慮問題。原因是其中壹個認為有些工作是自己的事，應該由自己掌控。調查反饋顯示，有四個過程需要特別加強:全新產品的創意開發、產品擴展和改進的創意開發、創新產品創意的選擇和評估、R&D創新和高級開發項目。上述問題很多都有壹些組織和文化因素，其中“營銷人員和R&D人員之間缺乏崗位輪換”和“某個職能在公司文化中長期占據主導地位”被認為是導致問題的關鍵因素之壹。R&D表明，快消品公司的技術人員傾向於保持低調，按要求做事情，不做過多的爭論，因為他們堅信自己的公司是市場化的，是市場驅動的。相反，那些業務由技術或工程驅動的公司，他們的營銷人員傾向於跟隨，有時甚至模仿在技術部門工作的同事。我們的調查還表明，業務流程的缺陷是市場和R&D部門之間接口問題的重要原因。即使在組織和文化因素解決之後，問題仍然存在，因為市場/R&D部門的接口組織不當，尤其是那些不需要每天進行的上遊流程。在這種情況下，員工的角色沒有明確界定，缺乏相關的工具和技術，往往不知道該怎麽做。為了通過組織機制解決接口問題，公司采用了各種組織機制來提高營銷/R&D部門之間接口的有效性。比如:★跨職能產品委員會:超過60%被被調查企業采納。★將市場部按照不同的時間序列劃分為不同的子部門，這樣R&D部門更容易在市場部找到自己的合作夥伴。★建立戰略市場部(不同於運營市場部)。★設立營銷經理，負責制定長期產品政策，指導研發。★將長期市場調研和運營市場調研的職責分開，由不同的人員負責。★在R&D部門建立小型市場團隊:10%的被調查企業采用這種機制。這個團隊實際上屬於R&D部門，但實際上向市場部報告。團隊通常很小，保持低調，以避免與敏感的營銷經理發生沖突。他們很少被稱為營銷人員，更喜歡客戶應用團隊、高級概念團隊等不相關的稱呼。但他們的使命是壹樣的:幫助R&D各部門從長期市場角度決定選擇什麽技術和想法。兩個建議是建立壹個“高級”的市場部。為了建立可持續的創新能力，管理層需要在戰略和規劃中不斷反映來自不同職能部門的信息和數據，並通過高效的項目管理流程實施最佳的技術和產品理念。對於壹個在總部、事業部和業務部門擁有不同級別R&D團隊的大型多級公司來說，挑戰在於如何讓多個實驗室合作開發和轉移新技術、產品和工藝。我們建議在總部或事業部層面設立壹個“高級”的市場部，這個部門側重於對未來市場的預期和創新，因此比傳統的市場部更強調長期性。這個部門可以設在現有的總部市場部，應該有單獨的預算。有必要鼓勵其人員廣泛參與市場部門的活動和各種創新措施的實施，並每隔幾年輪換壹次工作。審查和改革當前的企業創新過程。建議企業通過以下方式評估和改進與創新相關的流程，並優化市場部/R&D部的接口。★仔細描述壹下目前的流程。通過這項工作，企業可以找到存在但沒有正式書面設計的實際流程，或者只有在特殊情況下才會出現的流程。★逐壹評估現有流程的薄弱環節，找出其根本原因。★明確分配每個流程的管理職責。確定流程負責人(能夠檢查流程並確保流程持續改進的個人或團隊)和流程負責人(企業高層領導或有權指導多個流程的多功能委員會)。★根據企業的具體情況，有選擇地實施本文研究成果中列出的各種措施。(李光海為裏特管理咨詢公司中國區總裁，吳從建為裏特管理咨詢公司咨詢經理)