第壹節? 房地產成本管理三大階段及趨勢
高房價、超高利潤的房地產時代，在很大程度上削弱了中國房地產企業對成本管理的重視，也催生了房企普遍“重開源（營銷）、輕節流（成本）”的短視觀念，導致目前國內房地產成本管理水平整體相對落後。不過，國內也有壹大批標桿房地產企業在成本管理中進行了極深的探索和實踐，走出來壹條創新之路，並經歷了中國房地產成本管理的三大典型階段：2003~2006年的以成本核算為主的階段、2006~2010年的以成本控制為主的階段，以及從2010年起開始逐步流行的成本策劃階段。
這三大階段的成本管控各有側重：成本核算階段重在核算，屬於事後管控型，追求算得快、算得準；成本控制階段強調對目標成本的過程進行嚴控，希望通過多版本目標成本、合約規劃、成本預警強控、動態成本管控等手段，保障目標成本不被突破，屬於典型的事中管控型；而成本策劃階段強調的是成本投放效果最大化，通過項目成本、建造成本的合理策劃，保證成本收益的最大化，也就是我們通常說的“好鋼用在刀刃上”? “花小錢辦大事”，追求成本結構的最優化。
壹、成本核算階段——關註造價，強調算得快、算得準
之所以當前很多房地產企業的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除了整個行業對成本管理的重視度不夠外，更直接的原因是，缺乏壹批真正具備先進管理經驗的成本管理人才。目前，國內大多數成本管理人員源自工程造價領域，主要進行目標成本階段的成本測算、過程變更簽證的算量核價、結算過程中的成本核算等工作，純粹是以管控工程量、單價為主；另外，這與行業的整體發展水平存在很大的關系，房地產行業上遊施工單位的內部管理水平以及房地產行業的整體監管水平都有很大的規範空間，所以，導致成本管理人員的日程工作都是在於施工單位和其他供應商玩“貓捉老鼠”的遊戲，不斷的基於多變的圖紙和現場施工狀況來算量、核價，最終導致成本管理壹度陷入了“懂技術比懂管理更重要”的怪圈。
成本核算階段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調算得快、算得準，對預算人員的造價能力要求很高。同時，處於此成本管理階段的成本管理人員受制於圖紙多變、錯漏碰缺多、現場變更簽證多、合同結算扯皮多等問題，從而在審量、核算工作中耗費了巨大的精力。業內有首打油詩可以形象地形容此階段成本從業人員的工作窘境：“鋤禾日當午，預算真辛苦；對著施工圖，壹算壹下午；算了壹下午，圖紙還在補；圖紙剛補完，方案又重組，苦苦苦！”受制於這壹點，成本從業人員很難再有多余的精力從更高的層面來統籌整體的成本管理，從而使得目標成本的合理性考量不足，同時，過程中也缺乏有效的手段對成本進行事前管控，導致風險無法提前預判，進而使得成本容易失控。成本核算階段是很多企業的必經之路，壹般而言，項目個數不多，且公司整體運營管理處於剛起步階段的房地產企業經常會采用這種管理模式。
成本核算階段的成本管理特征：
優缺點：1、操作簡便，成本核算準確，利於數據沈澱；
2、定位和設計環節對成本的影響失控，對風險沒有預判；
3、簽了合同再拆分得出動態成本，過程控制滯後
4、不能提供全局性成本信息供經營決策使用。
關鍵點：成本管理與執行核算人員為主，以建安成本為對象，以核算為重點。
約束條件：1、業務能力：預算人員的造價能力、圖紙解讀能力要強；
2、運營管理：施工圖出圖要和招標、開程開工銜接好；
3、協同機制：設計部門的出圖時間要能夠得到保障。