例如，保潔公司考察其產品壹次性尿布的訂貨規律時，發現零售商銷售的波動性並不大，而分銷中心向保潔公司訂貨時，波動性明顯增大；另外，保潔公司向其供應商訂貨時，訂貨的變化更大。
1.提高供應鏈企業對需求信息的***享性：
使得供應鏈上的每個節點企業只能根據最終產品市場的實際需求進行自身的需求預測，消費者市場的實際需求信息必須被供應鏈的每壹個環節***享。
2.科學確定定價策略：
采取每天低價策略和分期供貨契約策略，前者通過價格的持續性，後者通過購貨的階段性來抑制市場價格的波動，減少長鞭效應對上遊企業的影響。
3. 提高運營管理水平，縮短提前期：
需求方增加訂貨次數，通過EDI或訂貨看板技術實現以最低的訂貨成本快速將需求傳遞給供應商；通過第三方物流的配送優化系統，完成小批量呆的物流傳遞。
4. 提高供應能力的透明度：
采用聯合庫存管理，強調雙方同時參與，***同制訂庫存控制計劃。
5. 建立戰略合作夥伴關系：
供需雙方在戰略聯盟中相互信任，公開業務數據，***享信息和業務集成。
在企業實現供需活動過程中存在的效應，即在某壹個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有壹個突發性的增長，而且這種現象在企業生產和經營活動中會周而復始的出現，其需求曲線的形狀類似於曲棍球棒。例如，雙十壹打折。
1.為了消除價格折扣政策導致的曲棍球棒效應，可以用保潔公司天天低價的方法。
2.可以采用總量折扣和定期對部分產品降價相結合的方式。
3.對不同經銷商采用不同的統計和考核周期。
4.與經銷商***享需求信息和改進預測方法。
5.公司根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案，但由於信息不對稱，公司很難了解經銷商的實際銷售情況，或需要付出很大的人力、物力去調查和統計數據，可能會得不償失。
當供應鏈各節點企業都試圖最優化自己的利潤時，會損害供應鏈的整體利潤。
1.回購契約（buyback ?contract) : 契約規定，在銷售季末，零售商可以以壹定價格把未售出的產品全部退還給供應商。
2.收入***享契約： 在這種契約中，供應商擁有貨物的所有權，決定批發價格，而收入***享的比例則由零售商決定。
3.數量折扣契約： 按契約規定，在壹定時期內，供應商根據零售商承諾購買的數量，按照壹定的比例對價格進行調整。
4.最小購買數量契約： 零售商在初期做出承諾，將在壹段時期內至少向供應商購買壹定數量的產品。
5.數量柔性契約： 交易雙方擬定契約，規定每壹期內零售商訂貨量的波動比率。
6.帶有期權的數量柔性契約： 零售商承諾在未來各期購買壹定數量的產品，同時它還向供應商購買了壹個期權。
7.削價契約： 供應商為了避免零售商將為售出的商品返還給自己，會采取壹定的價格補貼措施，激勵零售商繼續保留那些未售出的產品。
8.備貨契約： 零售商和供應商經過談判後，雙方擬定契約為零售商提供壹定的采購靈活性。
9.質量擔保契約： 供應商和零售商必須在壹定程度上實現信息***享，運用合作激勵機制，設計質量懲罰措施，當供應商提供不合格產品時對其進行懲罰。
1.降低長鞭效應的影響：
企業之間簽訂供應契約，壹方面，零售商的訂貨需求趨於固定，有變動也在契約柔性範圍內，對供給需求影響不大。另壹方面，供應鏈節點的信息***享程度提高。
2.實現供應鏈系統的協調，消除"雙重邊際效應：
供應鏈個節點的企業通過簽訂不同類型的供應契約，以克服由於雙重邊際效應所導致的供應鏈低效率以及渠道利潤的減少，使供應鏈達到最佳協調。
3.增強了供應鏈成員的合作關系：
契約簽訂，使得供應鏈承擔的風險在供應鏈的不同階段之間發生了轉移，從而影響了零售商和供應商的決策，穩固長期合作夥伴關系，提高供應鏈的整體收益。
1.分析市場競爭環境（需求、必要性）：
目的在於找到針對哪些產品市場開發供應鏈合作關系才有效，必須知道現在的產品需求是什麽、產品的類型和特征是什麽，（確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
2.建立合作夥伴選擇目標：
確定合作夥伴評價程序如何實施，信息流程如何，誰負責，而且，必須建立切合實際的目標。
3.建立合作夥伴評價標準：
建立集成化供應鏈管理環境下合作夥伴的綜合評價指標體系，對於不同行業、企業，不同產品的需求，不同環境下的合作夥伴的評價應是不壹樣的。
4.成立評價小組：
小組的工作是組織和實施合作夥伴評價。組員以來自采購、質量、生產、工程等與供應來呢合作夥伴關系密切的部門為主，兼有外聘的評審專家。
5.合作夥伴參與：
評價小組與初步選定的合作夥伴取得聯系，以確認它們是否願意與企業建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業績水平的願望。
6.評價合作夥伴：
主要的工作是調查、收集有關合作夥伴的生產運作等全方位的信息，並利用壹定的工具和技術方法進行合作夥伴評價。
7.實施供應鏈合作夥伴關系：
隨著市場需求的不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改合作夥伴評價標準，或重新開始合作夥伴評價選擇。
1.主觀判斷法
2.招標法
3.協商選擇法
4.采購成本比較法
自營物流模式是指企業自己組建企業物流系統，設置專門的管理部門負責本企業的物流管理。
承擔企業物流外包服務的主要是第三方物流企業，即3PL，是提供物流交易雙方的部分或者全部物流功能的專門物流服務提供者。
企業銷售物流是企業的流出物流，是將生產出來的產品向批發商、零售商傳遞的物流，它是企業為保證本身的經營效益，通過購銷或代理協議，將產品所有權轉給用戶的物流活動。
1.物流網點建設欠缺規劃
2.物流組織結構不完善
3.物流費用龐大
4.倉儲庫存管理手段落後
5.信息系統落後
物流外包，是生產或銷售等企業為集中精力增強核心競爭力，而將其物流業務以合同的方式委托於專業的物流公司運作。
利用物流外包策略，本企業可以集中資源，建立自己核心能力，並使其不斷提升，確保企業能夠長期獲得較高的利潤，引導行業朝著有利於企業自身的方向發展。
將物流業務外包給專業的第三方物流企業，可以充分利用第三方物流企業不斷更新的信息技術和設備，以壹種更快速、更具成本優勢的方式滿足不同企業不同的、不斷變化的配送及信息***享的需求。
將物流外包可以減少購買物流設備，建設倉庫和信息網絡等專業物流設備的費用，解放倉庫和車隊方面的資金占用，加速了資金周轉。
將物流外包給專業的3PL可以集成小批量送貨的要求來獲得規模經濟效應，在組織企業的物流活動方面更有經驗，更專業化，從而降低企業的運營成本 改進服務，提高企業運作的靈活性。
與合作夥伴建立戰略聯盟，利用夥伴的優勢資源，減輕由於技術和市場需求的變化造成的產品風險，並且，與戰略夥伴***同開發產品，風險***擔，降低了由於產品開發失敗給企業造成巨大損失的可能性。
采用物流外包，企業可以精簡機構，從而對市場需求的變化做出更快的響應，也能更好的控制其經營活動。
1.抵制變化
2.害怕失去控制
3.3PL缺乏合格的、專業的物流顧問
4.工作不明確
以降低環境的汙染，減少資源消耗為目標，利用先進物流技術規劃和實施運輸、倉儲、裝卸運輸、流通加工、配送、包裝等物流活動。
例如，Zara在西班牙的地下傳送器物流模式。
電動車相比菜油車已經比較綠色了，包裝：可重復使用，可降解的包裝（泡沫塑料已經不可用了）
對企業排放的無用物或再利用物進行運輸、裝卸、處理等的物流活動。
企業生產物流。 它是指原料及輔料從企業倉庫進入生產線的開始端，隨生產加工過程流過各個環節，直到生產加工終結，再流至生產成品倉庫。
企業供應物流。 它是指組織原料、輔料供應的物流活動。
企業銷售物流。 它是指伴隨銷售活動，將產品所有權轉給用戶的物流活動，是通過包裝、送貨、配送等壹系列物流實現銷售。
企業回收物流。 它是指企業在生產、供應、銷售的活動中總會產生各種邊角余料和廢料、循環包裝材料的回收等，這些物品的回收是需要伴隨物流活動的。
企業廢棄物物流。 它是指對企業排放的無用物進行運輸、裝卸、處理等的物流活動。從環保的角度，關註對包裝、流通加工等過程產生的廢棄物進行回收再利用。
用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有活動。
1.確定或重新估計用戶的需求： 采購活動是為了滿足用戶需求，而用戶的需求可以來源於訂單或企業對市場需求的預測。
2.定義和評估用戶的需求： 用某種可以衡量的標準形式來定義和表示采購對象。例如，對復印機的用紙可以是具有壹定數量的白紙。
3.自制與外購決策： 采購方決定由自己制造產品或提供服務還是通過購買來滿足用戶的要求。
4.確定采購的類型： 采購有三中類型，慣例采購或重新采購；修正采購；全新采購。
5.進行市場分析： 了解市場類型，有助於采購專業人員確定市場供應商和采購方式。
6.確定備選供應商： 把所有能滿足用戶需求的供應商作為備選對象。
7.初步評估可能的資源 ：初步評估很簡單，例如，復印用紙，供應商可以定期檢查手頭有貨沒貨。
8.備選供應商的再評估： 將選擇出來的供應商再評估，確定最能滿足用戶要求的供應商。
9.選擇供應商： 實際選取將依據質量、可靠性、報價等數據進行。
10.采購執行的評價： 確定供應商後，其完成相應的產品和服務供應之後，對其工作進行評價，確定是否真正滿足本企業及用戶的需求。
為提高供應鏈運營的穩健性而對風險環境分析、風險識別、風險應對及供應鏈危機恢復過程中，所采取的風險應對計劃、組織、協調和控制活動的總稱。
1.環境風險源： 外在不確定因素造成，如火災地震、金融風暴等。
2.需求風險源： 如流行趨勢引起的產品需求的變化。
3.供應風險源： 既有來自供應商本身無法掌握需求變動的風險，也有供應市場中單壹供應源以及市場產能的限制。
4.流程風險源： 夥伴間合作關系的執行隨產品的特性不同，采取不同策略。
5.控制風險源： 供應鏈中對訂貨量、庫存等的規定。
組織風險： 企業組織內部供應鏈的問題，包括人力資源、質量管理等。
庫存風險： 庫存的存放地點，數量等。
采購風險： 若采購成本過高，就可能導致競爭能力降低，無法滿足客戶需求。
配送風險： 類似發生運輸設備故障，而無法迅速回應配送的問題。
財務風險： 組織之間的現金流動，如費用的收入和支出、對整個供應鏈的投資等。
夥伴關系風險： 建立在合作夥伴相互信任的基上，關系壹旦變化，就會有影響。
信息風險： 訂單和交貨是通過網絡技術幫助交易，信息網絡問題會影響信息傳遞。
政治風險： 如戰爭、革命、對自由貿易的限制等造成的風險。
自然風險： 如地震、火災等自然災害風險。
市場風險： 市場上客戶需求不確定性以及新產品的風險。
1.重大突發非常規風險事件： 如恐怖襲擊或冰雪、地震等。
2.常規風險事件： 供應鏈企業的日常運營中出現，如訂單延遲，庫存過高等問題。