鄭傑，上海市北郊學校校長，上海市十佳青年校長，上海市優秀教育工作者，上海市十大讀書成材標兵。近年來，鄭傑致力於學校重建，在北郊學校嘗試建立現代學校文化的改革，引起教育界的廣泛關註。因其觀點新銳而獨特，而被戲稱為“另類校長”。
他那“離經叛道”的治校方略和關於“職業校長”的奇思妙想。他關註教師的生命質量，走進教師的心靈世界，並努力為教師增添職業歡樂。時至今日，這位30多歲的青年校長以及他在壹所名不見經傳的學校裏所做的大膽改革，仍在不同場合、被不同的人、以不同的語氣不斷提起。
鄭傑是壹個可愛的校長。鄭傑的可愛就在於他具有睿智的思想，非凡的膽識，高超的策略。他是超人，他是智人，他是商人，他是文人，他是狂人，他就是壹個與眾不同的人。
為何壹所校史不長的薄弱學校能在短短的幾年內聲名鵲起呢？這壹切都要歸功於2000年任職的北郊校長 —— 鄭傑，他帶領著北郊人走向成功，他是超人，是北郊的英雄。
在不到五年的時間內，他完成了十壹項變革，分別是：2001年兩校合並，成為短期內三校合並的壹所九年制學校；為提升學校教育服務質量而引入全面質量管理；實施服務戰略，進行全覆蓋的滿意度調查；變革學校機構，取消了教導處和政教處；人事制度改革，分步實施全崗位競爭上崗；幹部制度改革，實行中層幹部任期制、評議制；分配制度改革，使教師收入結構更為合理；實施依法治校與民主管理，尤其是教代會的改革；引入人力資源概念，變革學校內訓與骨幹、名師培養方式；學習***同體建設，創建高效績團隊等等。
這十壹項變革給北郊帶來翻天覆地的變化，徹底改變了北郊學校的命運.在這十壹項變革中，鄭傑發揮了超人般的作用。
在北郊學校的門口安放著壹臺彩電，現場直播學校裏課堂教學情景，甚至學生的課間生活、教師的教育教學活動都壹覽無余，引得路人駐足觀望，“評頭論足”。鄭傑說，教育要建立自己的質量誠信體系，首先要解決的就是家長“知情權”問題。
學校向家長做出了十項承諾。內容包括：不搞有償家教和收費補課；教育教學過程信守學校《質量管理手冊》；不歧視任何壹名學生；校園安全等。為了讓承諾變得切實有效，學校又與家長簽定了書面承諾書，還公布了質量監督電話，接受家長投訴，並承諾自投訴受理日起3天內作出答復。
北郊學校此舉震動了上海的基礎教育界。大家在驚嘆該校的勇氣和魄力的同時，壹個個疑問也油然而升：什麽樣的學校制度才能配合如此透明化、公開化的教育教學活動呢？
他善於建立規則。“校長 —— 學校的立法者。”這是他在論壇上發言的主要觀點。他上任伊始，花了5個月的時間寫下了15萬字的《北郊學校質量管理手冊》，這本管理手冊成了北郊人的法典。法典明確了每壹位員工的職責和權利，明確了“為每壹個孩子創造美好未來”的培養目標。法典成了引領北郊人實踐的行動指南，北郊人變得自律、自主，“靜思、能群”。實踐證明，鄭傑的決策是正確的，管理壹所現代學校惟有好制度。
鄭傑說 —— “為每個孩子創造美好的未來”。
這並不是壹句口號，這是壹種信念，我們有那麽良好的期待，我們相信，每個孩子，而不是壹群孩子，他們都將有美好的未來，而且，我們相信有能力和孩子們壹起***同創造美好的未來。“為每個孩子創造美好未來”不應成為我們犧牲孩子們美好現在的借口，我們的所有教育行為都是符合良好願望和期待的，因為童年和少年時代是美好人生的壹部分，而且事實上決定了他們的未來是否幸福。孩子們美好的今天有時比美好的未來更重要，而美好的今天的最大的敵人是不良的師生關系，因此，我們每壹個教師都是受學生歡迎的，每個孩子都受到足夠重視，沒有壹個孩子會受到歧視。教師能設法進入他們心靈，理解他們的苦衷，才贏得他們尊重。這樣教師就與孩子們***同學習，***同品嘗學習的樂趣。這樣，教師也在正常的師生交往中獲得做教師特有的樂趣。壹個不關註自我幸福的老師也不會關註孩子們的幸福的。校長將讓每個員工在工作中感覺到幸福作為自己的目標。校長讓教師參與到學校振興過程中來，尊重並感激他們的勞動，盡力讓他們發揮自己的潛能，並相信他們能做好，這所學校的教師很幸福，因為他們理解了工作的意義並享受創造性工作的樂趣。就是這樣壹所學校，不是政府辦公機構，不是軍隊，不是商店，不是工廠，不是監獄，而是真正的學校，只見到平和的笑意寫在了每個人的臉上。我們信守學校理想，將“為每個孩子創造美好未來”作為學校***同價值觀，並將***同價值觀作為學校文化核心。這壹價值觀反映如下內容：
⒈ 我們教育與服務的對象是每壹個孩子；
⒉ 教育服務的目的是創造孩子們未來的美好人生；
⒊ 教育服務的方式是人性化的，因此我們稱呼學生為“孩子”；4.教育服務時我們抱著良好的期待，我們堅信孩子們的未來是美好的。
靜思、能群 —— 學校要發展必先關註個人，因此，合作與競爭的關系如何處理是壹個難題，不可以搞中庸的，搞中庸的折中是無作為。不強調合作就在給自己掘墳。，團隊合作***同學習是可持續發展的學校的特征，我把合作寫入校訓，校訓四個字，靜思能群，靜思是佛語，強調個人獨立思想，能群是荀子的話，要善於合群，這四個字代表中國文化唯獨缺了道，其實不然，可持續發展符合道家思想。強調合作就要淡化競爭，我們主張教師每個人都做唯壹的，不和別人比，我們禁止打小報告告密，那是小人不榮譽的事；禁止背後說人壞話，那是不道德的；禁止打聽別人隱私，那樣不尊重別人；可以爭論，禁止吵架，這些行為都要扣分，我帶頭，不接受員工家庭來訪也不訪問員工家庭，生病不要人來看我也不去看病人，回家不接員工私人電話也不打私人電話給員工，員工到學校來工作的，政府出了八小時的錢買斷妳的自由，所以妳自然失去了除工作外交朋友或找仇人做對、界入別人私生活的自由。
他善於管理
管理的最高境界是不管，鄭傑他做到了。與壹般的校長不壹樣，他不受具體事務纏身，他是北郊的壹個“閑人”。不管不等於沒人管理，實際上是體現校長敢於分權與放權，校長的作用就在於創設和諧的管理環境，這樣就可以實現“人人有事做，事事有人管”。
《鸚鵡老板》（陳書凱）有壹個老人非常寂寞，看到鄰居家養了幾只鸚鵡就想自己也去買壹只。有壹天，他來到鳥市，這裏有許多大大小小的鸚鵡。他看到壹只鸚鵡前面標著：此鸚鵡會兩門語言，售價200元。他又來到另壹只鸚鵡面前，這個鸚鵡前面標著：此鸚鵡會四門語言，售價400元。這個人犯難了，買哪壹只好呢？兩只鸚鵡毛色都光鮮，非常可愛。他又在鳥市上溜達，看看還有沒有更合適的，最後，他發現壹只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，他想：這樣的鸚鵡有誰願意買呢？但他湊近壹看標簽，嚇了壹跳，標價800元。這人趕緊將老板叫來：“這只鸚鵡是不是會八種語言？”店主說：“不。”這人很奇怪地問：“他壹門語言也不會，為什麽會值這個價錢呢？”店主回答說：“因為另外兩只鸚鵡稱這只鸚鵡為老板。”這個故事告訴我們，真正的領導人，不壹定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的價值。相反，許多能力非常強的人，卻因為過於追求完美主義，事必躬親，認為什麽人都不如自己，最後只能做最好的公關人員或者銷售代表，成不了優秀的領導人。
—— “我這個校長只管制度建設，不抓教學”
從某種程度上來說，校長應該是沒有情感的，或許這種說法有些走極端，我們可以去探究。亞裏士多德有句話是這樣說的：“執政官是會說話的法律。”套用這句話，校長就是會說話的規章制度，不能超越規章制度的範圍，除非是在制度不能管到的地方或制度不能發揮效力的區域，校長才能動用自己的情感。制度不是壹個工具，不是校長用來治理學校的工具，制度應該是校長替代物。
“我有三個自私的想法：第壹個想法是不想太累自己。第二個想法是讓我自由。第三個想法是我不願意離任後被人罵。這三個自私的想法使我有了個念頭：校長能不能被替代呢？校長領導學校靠什麽？除了所授予的行政權力之外，校長主要依靠‘法’、‘理’、‘情’這三件寶物，‘法’就是規章制度，‘理’就是學術與科研，‘情’就是道德與情感。這三件寶合起來就是‘依法治校’、‘科研興校’、‘以德立校’。首先，最不值錢的是校長靠自己的德性與情感領導學校。其二，要數‘理’這件寶了。然後，我選了‘法’這件寶。壹套高效而公正的學校管理制度是校長的首要替代物。………我越來越相信有壹套好的制度就有壹所好的學校。在這套好的制度下，校長被替代了。”
對校長職位的理解也很深刻，他說：“壹個好校長是手電筒，照到哪裏那裏亮，優秀校長是探照燈，名校長是太陽，理想的校長是發電機，讓每個燈泡都發光。”因而，他很少顧及細小的事情，而把主要精力放在營造人文環境，調動教職工積極性，提升教師生命質量上。他認為“校長的發電機就是贊美”，不但要會贊美他人，還要會贊美自己，因此，他們每周教師會議抽簽確定4位教師發言，每人5分鐘，要求用2分鐘贊美自己，3分鐘贊美別人，學生也是如此。他認為要老師們幸福，是要老師們自己創造幸福，而不是享受幸福。因而，他致力於幫助老師確立幸福觀。
二智人鄭傑
知人善用，智者也
鄭傑的過人之處就是他善於用人。在北郊，他推行的企業化的制度建設和民主管理為教師創造了自主發展的空間，增強了教師工作的幸福感、歸屬感，他為每壹位教師成為教育家創造了無限的可能。他們個個能言善道，都有自己鮮明的觀點，能說出壹大套來。北郊的教師極具個性，他們充滿著活力，每壹位北郊人都有自己的發展空間。
北郊學校正在構建壹個新的現代學校制度。鄭傑的回答是，根本區別就是更關註人的生命質量，而在方法上，更加理性。
為什麽要建這個“內部人才市場”？鄭傑的回答是，源於北郊學校將教師作為現代職業人的定位。鄭傑認為，教師是職業人，不同於傳統意義上的“單位人”。“單位人”不能選擇工作和崗位，而“職業人”是市場經濟的產物。作為“勞動人商品”存在的話，是商品就會有價值，稀缺商品價位高，對教師而言就要想方設法通過提高學歷、豐富專業經驗，提升個人聲譽來獲取這種“稀缺”。
在這壹認識下，教師在北郊學校的角色是獨立的、自由的。壹旦競聘成功，教師就享有獨立授課的權力，壹旦接受壹個班的教學任務，教師就要負起全部責任，這就是職業精神。
權力都下放給了教師，學校的管理層做什麽呢？鄭傑的回答是“做服務”。既然承認了教師是自由職業者，承認應該把學校還給教師，那麽在管理的結構上也應該努力適應這種變化。北郊學校實行的是“扁平化”管理模式——學校的管理好比壹個同心圓，圓心是學生，外圈是教師，最外圍的才是領導。和這個同心圓的結構壹樣，教師為學生服務，而學校領導則為教師服務。
鄭傑這樣概括自己的工作：塑造學校文化，讓老師們身在其中內心幸福；合理配置資源，讓教師在學校裏發揮最大潛能，這些都體現著校長的服務能力。教師在學校裏能不能感到幸福，直接取決於領導層服務能力的強弱，他曾說：今後衡量校長“政績”的壹條主要標準，不是多少嘉獎，不是金牌銀牌，而是教職工在學校工作生活的快活程度。因此，領導工作好壞由教師來評價，教師根據自己的滿意度給校長打分。
三商人鄭傑
商人是善於推銷產品，並追求利益最大化的，鄭傑便是這樣壹個出色的商人。
他善於推銷自己的思想。《給教師的壹百條新建議》（已十多次印刷出版13）、《另類校長的另類思考》、《另類校長的另類對話》、《另類校長的另類言論》等文集集中體現了他的思想。
他善於推銷自己的管理理論
他利用刊物的專欄、校長論壇、講演、個人網站等推介學校管理。《把人的生命質量作為關註的焦點》、《學校制度變遷的幾個問題》、《過渡期內校長角色的變遷》等是他的主要理論。
他善於研發產品
鄭傑之所以成為成功的商人，是他自己在不斷研發產品，產品研發來自於問題解決，解決問題的過程就是他研發產品的過程。他善於打造“北郊”牌與“鄭傑”牌，這是他與眾不同之處。
品牌之壹：競聘承包制
競聘不僅解決了因合並造成的老師嚴重富余，而且也深刻改變了北郊教師的人間關系，培養了團隊合作精神，激發了教師自身的活力，充分體現了實現“負責、多元、協力”的高效績的學習***同體的***同願景。
品牌之二：學校機制改革
他引進人力資源概念，運用企業化管理，形成了以人力資源為軸核心，實現質量監察與課程開發雙輪驅動的局面，充分體現了現代學校長效管理的機制。
品牌之三：學段管理制度
這是他撤消教務處、政教處後創立的品牌，為了體現九年壹貫制，為了體現學生的特點，他把學校分為三個學段，第壹學段為存真學段（壹至四年級），第二學段為承華學段（五至七年級），第三學段為程遠學段（八、九年級），每個學段實行主管負責制，這種管理模式體現了中小學的特點，加強了銜接，突出了團隊協作，重視了管理的重心下移。
品牌之四：課程手冊（研發中）
他把課程當成產品，為此，他專門成立了課程開發室，並親自設計方案，他要把北郊的課程開發成品牌，名課程開發與名師培養都是他名校戰略的主要抓手，《走進多倫路》、《兒童哲學》已經體現出課程品牌的魅力。
品牌之五：
上海塑念教育咨詢有限公司
這是鄭傑思想產業化的品牌，塑念公司以全新的理念關註學校形象設計的同時，也宣傳北郊的改革品牌……