中文呢就是漢堡王
漢堡王公司簡介
1954年，詹姆士·麥克拉摩(James Mclamire)及大衛·艾傑敦(David Edgerton)在美國佛羅裏達州邁阿密***同經營創設第壹家“漢堡王”(Burger King)餐廳。兩位“漢堡王”創辦人始終抱持著要提供給顧客合理的價格、高品質的產品、快速的服務以及幹凈的環境的理念。經過無數次的失敗和教訓，終於將壹家寒酸的小店變為擁有上千家分店，資產達數十億美元的商業帝國，成為流行文化不可或缺的壹部分。
“漢堡王”遍布於美國的各個角落，不論是大城市裏、道路旁或甚至是不經意的街坊轉角，都可以發現“漢堡王”餐廳的蹤影。“漢堡王”現在在全球60多個國家和地區擁有超過1萬家門店。
漢堡王公司的發展
錯失領導地位
漢堡王和著名的皇堡（Whopper）誕生於1950年代中期，正好趕上了1960年代美國快餐行業迅速成長的黃金時期。在60年代，漢堡王著力推廣它最受歡迎的皇堡，其廣告富有韻味：“漢堡越大，漢堡越好”，以及“請用雙手拿”。漢堡王在美國迅速壯大，連鎖店數量急速增多，其發展勢頭直指領導地位。然而這時，它的快速擴張遇到了資金短缺的障礙，在上市計劃失敗後，接受了皮爾斯百利公司（Pillsbury Company）的合並建議，後者保證為漢堡王提供資金。
但是在合並後，皮爾斯百利公司並沒有遵守承諾，而是削減了漢堡王的擴張計劃。這就給競爭對手們留下了可乘之機，漢堡王也只能眼睜睜地看著它們的迅速崛起。特別是麥當勞，發展速度異常迅猛，向漢堡王奮起直追。到1970年代早期，麥當勞的店數已經遠遠超過漢堡王，成為顯而易見的市場領導者。漢堡王被迫屈居第二。
市場格局壹旦確立，就很難改變。領導者若沒有重大失誤，就會長久維持領導地位。這是因為，企業壹旦在顧客心智中確立了領導地位，就會成為某個品類的代名詞。比如，麥當勞就成了漢堡快餐的代名詞。企業成為品類的代名詞後，顧客有該品類的需求時，總是第壹個想到該企業。在美國，顧客想到吃漢堡快餐，第壹個想到的就是麥當勞。所以，麥當勞從那以後到現在壹直保持了市場領導地位。
這裏的啟示是，企業應該不惜壹切代價爭取市場領導地位。特別是在市場發展初期，在沒有明顯的企業勝出時，更要全力以赴。肯德基在中國就是這麽做的，這也是它比麥當勞成功得多的主要原因（要知道肯德基在美國本土排名第七，而麥當勞是排名第壹）。肯德基是第壹個進入中國的美式快餐連鎖，十幾年來，壹直以領先於麥當勞的速度進行擴張。到了2004年，肯德基的門店數量已經是麥當勞的兩倍，營業額也接近於後者的兩倍。如今，肯德基已經占據了領導地位，它的這種領導優勢將繼續保持下去。
發動進攻戰，效果顯著
錯失領導地位的漢堡王，開始向麥當勞發動進攻戰略。1973年，漢堡王找到了麥當勞的弱點，抨擊它是壹個高度自動化但缺乏靈活性的漢堡機器，發動了“Have it your way（以您的方式）”的營銷運動。漢堡王的新營銷運動聚焦在顧客變化的口味上，倡導滿足顧客的個性化口味。該運動壹炮打響，“以您的方式”的口號也沿用至今。
1982年，漢堡王又發動了新壹輪的攻擊戰，開展了“火烤而非油炸”和“漢堡大戰”運動。漢堡王投放了對比廣告，向顧客表明了它的四大優勢：
皇堡在匿名口味測試中勝過麥當勞巨無霸和溫迪（Wendy‘‘s）的Single漢堡；
火烤比油炸更受歡迎；
“以您的方式”備受歡迎；
漢堡王的普通漢堡比麥當勞的大。漢堡王甚至還通過廣告宣布有近200萬顧客轉投漢堡王。漢堡王的這壹輪進攻戰取得了出乎意料的成果，市場份額瘋長，餐館銷售額暴漲，甚至引得麥當勞和溫迪訴諸法律，要求取消漢堡王的廣告。
這裏得出了又壹條啟示：市場第二應該持續不斷地向領導者發動攻擊。漢堡王的成功，充分證明了進攻戰的威力。進攻戰略的核心，是要先找出領導者在顧客心智中的強勢，然後從該強勢的對立面出擊。麥當勞在顧客心智中已有的認知是“服務速度快”，這是它的強勢。為了保證速度快，麥當勞必須采用自動化機械作業，生產高度標準化的產品，這就成了漢堡王可以利用的弱勢。漢堡王就此提出了非標準化的做法，即“以您的方式”。
停止進攻，麻煩開始
法律訴訟使得觀念保守的皮爾斯百利公司覺得漢堡王太不守規矩了，於是漢堡王突然停止對麥當勞發動攻擊。漢堡王開始尋找所謂“大傘計劃”，決定同時進入漢堡、早餐和雞肉三個市場，並且開始模仿麥當勞的做法，采用和麥當勞壹樣的策略。於是，漢堡王開始走下坡路。
1980年代後期，漢堡王請傑克·特勞特和阿爾·裏斯去幫它做戰略診斷。特勞特為漢堡王找到了新的定位，建議它恢復攻擊戰略。隨著美國人生活節奏的不斷加速，服務速度成了快餐業的關鍵，口味變得不那麽重要了，漢堡王的“以您的方式”也就不再可行。不過，麥當勞在顧客心智中還有另壹個強勢認知——“童樂園”，它每家店中的兒童遊樂設施就是最好的證明。既然麥當勞是“兒童”，那麽漢堡王就應該定位在“成人”上，確切地說是瞄準大孩子以上的人群。此外，特勞特建議漢堡王從漢堡產品上發動攻擊，充分利用“火烤”優勢。概括起來，新的戰略就是“長大了，去吃漢堡王的火烤漢堡”。不過這意味著漢堡王要做出戰略舍棄，放棄兒童，去掉店中的兒童遊樂設施。實際上，該戰略並非真正放棄兒童。由於兒童不希望被看成是長不大的小孩子，他們更希望去“成人”去的地方，所以這反而能吸引到兒童。可惜漢堡王的高層下不了決心，不願意舍棄兒童市場，拒絕了特勞特的建議。
從那以後，漢堡王壹直沒有找到新的定位，沒有發動進攻戰略，只是不斷推出了壹些毫無意義的口號。沒有定位的結果，是無法進入顧客的心智，導致企業的投入無法產出最大的成果。漢堡王沒有認識到這壹點，以為問題出在高層領導身上，於是陷入了頻繁更換CEO的混亂狀態。
漢堡王在中國
全球第二大餐飲公司——漢堡王（BurgerKing）05年6月在上海開出其在華的第壹家店，店址位於上海靜安區南京西路。
漢堡王董事會主席兼首席執行官布倫納曼坦陳，前些年沒有涉足中國餐飲市場是公司戰略上的失誤，但即便是晚了10年或者20年，漢堡王仍然要來。事實上，早在2003年前後，漢堡王就有意進入中國。他們委托了壹家國際咨詢公司先期對中國市場進行了調研。
漢堡王更近距離地觸摸中國，是在布倫納曼2004年8月加盟之後。這位曾擔任美國大陸航空公司CEO以及普華永道咨詢公司掌門人的經理人上任之初，就把目光投向中國。在他的概念中，“中國市場很大，而且日新月異，我們把這裏作為壹個非常重要的市場。”
準備妥當後，布倫納曼選擇從上海登陸中國。半年前，漢堡王上海餐飲有限公司成立，這是漢堡王集團設在中國的獨資公司。從此，漢堡王進入中國的步伐獲得實質性加速，6月27日，其首家中國餐廳正式開門納客。
漢堡王中國首家餐廳店面不大，分為上下兩層，店內裝潢與其它快餐店沒有太大區別。讓顧客感覺新鮮的是它的食品。除了漢堡王最為拿手的皇堡三明治、薯條和洋蔥圈之外，顧客還能品嘗到融合了各種中國元素的產品，比如添加了四川麻辣醬的皇堡辣三明治、炫辣雞腿漢堡、嫩烤雞腿堡以及中式五香口味的辣雞翅等。
“這些產品是漢堡王專為中國市場推出的。”德舒特介紹說，在前期的市場調研中，漢堡王對菜單改了又改，很多產品都是為中國客人量身定做的。據布倫納曼介紹，這些進行了本土化改造的產品占到了漢堡王食品總量的50%以上。
“本土化”是漢堡王中國生意經中最為核心的理念。除了產品貼近中國顧客口味之外，漢堡王在原料供應、物流體系以及管理團隊等方面都在有意融入中國。“我們的員工都是本地招聘的”，德舒特指著店內正在忙碌的職員說。
在拓展中國市場的路徑上，漢堡王也決意走出中國特色，讓更多的中國投資者幫助其開疆拓土。相對於麥當勞、肯德基進入中國多年之後才謹慎開展特許經營的做法，漢堡王似乎不願等待太長時間。布倫納曼透露，漢堡王年內將在國內開出10家左右的直營餐廳，之後將采用特許加盟的方式加速擴張。
對於剛剛進入中國的漢堡王而言，能否復制其在國外的成功，現在來看是個未知數。不過布倫納曼很有信心，他說，中國的餐飲市場還剛剛起步，我們有了盈利的把握才會進入這個市場。