第009期
2020年，在疫情、新基礎設施等因素的推動下，“數字化轉型”成為企業發展的熱點。就連國家隊也開始擁抱數字化轉型升級，整個行業的數字化轉型基本已成定局。當很多企業終於開始醒悟的時候，發現很多企業早已完成數字化轉型，駛向星辰大海。其中，美的是制造業數字化轉型的成功範例。
美的先是從並購的發展模式轉變為壹體化的管理模式，然後通過技術和產品的不斷研發提升產品質量，重視R&D人才的培養和激勵；通過柔性生產模式、“在線批量模式”、“全國壹盤貨”物流系統，達到了降本增效的目的。
傳統企業數字化轉型升級的口號很響亮，但更多的企業面臨著不會轉、不敢轉等問題，真正能完成轉型的企業很少。正如美的集團董事長兼總裁方洪波等高管在接受采訪時所說，“數字化轉型就像壹口氣，壹口氣突破，壹口氣抵抗，可能就是壹個新世界。不忍住，就只能回到起點。”
數字化轉型升級的關鍵是什麽？我們不妨在美中尋找答案。
01
美的數字化轉型之路
2012年，美的集團上市，方洪波加盟美的，擔任集團董事長兼總裁。但當時美的是由分散的二級產業集團統壹而成的新集團，內部高度分散，各業務部門自成體系，IT系統超過100，導致美的所有信息系統高度分散。關鍵時刻，方洪波和美的其他高管達成協議，直接推倒重建已經建立多年並穩定運行的數字系統。用了三年時間重構美的所有流程、IT系統、數據標準，美的數字化轉型正式進入1.0階段。
2015年，市場上流行“互聯網+將顛覆傳統行業”。美的提出了“雙智”戰略，從智能產品和智能制造兩個方面將“互聯網+”引入美的，完成了智能制造工廠、大數據平臺、移動所有系統的工作。
2016年，美的開始從數字1.0升級到2.0，業務從層層分銷、定產的銷售模式轉變為以銷定產，這意味著需要面對很多碎片化的訂單。由此，美的通過系統升級，從原來支持大訂單供應的模式轉變為碎片化的訂單供應模式，從而提高了對不確定性的柔性供應能力。
2018年，物聯網技術逐漸成熟，美的開始打造家電生態鏈。
2065 438+09-2020年，美的從工業互聯網、雲平臺、智慧工廠升級IT系統，實現數據驅動的業務運營。
很多人認為，數字化轉型需要很長壹段時間的陣痛。事實上，美國之所以在數字化轉型升級的道路上昂首闊步，正是因為嘗到了甜頭。
2012年以來，在數字化轉型升級的推動下，美的營收從100多億增長到2800億左右，利潤從33億增長到240億。美的不僅占據了更多的細分市場，還擁有了更多的創新產品。市場周期縮短45%，成本降低85%。
2020年8月30日，格力、美的發布上半年財報。疫情最嚴重的上半年，格力凈利潤為63.62億元，同比下滑53.73%，而美的凈利潤為654.38+03.928億元，同比僅下滑8.29%。
被稱為“白電英雄”的美的和格力，長期處於互相追趕的階段。因為美的最早推進數字化轉型升級，在疫情期間美的實現了接近格力兩倍的營收、利潤和利潤率。
02
數字化轉型
“轉”是什麽鬼？
那麽什麽是數字化轉型升級呢？對於傳統企業而言，數字化轉型是指通過信息技術對生產、流通、運營、銷售等所有流程環節進行統壹管理，從而實現物料和數據的高效搜索和利用，通過數據幫助企業進行決策管理，提升企業各方面的競爭力。
正如方洪波所說，經過近九年的持續數字化轉型，美的集團內部發生了巨大的變化。
在數字化之前，企業中的重要信息和數據大多保存在紙質文件中，大量的紙質文件使得企業檢索和享受信息非常困難。在數字化企業中，業務效率比以前提高了數倍。
就工作方式而言，數字化轉型完成後，美的內部員工、合作夥伴、上下遊企業等。可以用更符合時代潮流的方式完成自己的工作，供應商可以在手機上完成所有的交易和供貨。
數字化不僅提高了工作效率，還提高了漂亮的現金轉換周期，提高了周轉效率，加快了對市場情況的反應，大大縮短了產品開發周期，提高了盈利能力。
同時，在數字技術的加持下，美的的生產、研發、零售、管理更加扁平化、快捷化。此外，基於數字化轉型工作，美的集團正在探索基於用戶需求的前瞻性產品開發的C2M模式。
換句話說，在數字化轉型的過程中，美的的工作模式、組織效率、業務和商業模式都發生了根本性的變化。員工信息、設備參數、業務數據等內部信息；產品用戶、企業客戶、上下遊合作夥伴等外部數據都綁定在數字系統上，從而重塑企業的整個價值鏈。
03
轉型不成功。
也許是天賦使然。
對於大多數企業來說，數字化轉型能否成功，取決於組織是否具備相應的能力。在眾多能力中，數字化人才的配置直接決定了企業數字化轉型升級能否成功。
企業的數字化轉型升級，不僅僅是IT系統和應用的更新，更是員工和企業文化，谷歌工作方式中所有流程和做事方式的變革。這也決定了轉型過程中需要壹批技術型數字化人才來解決企業發展中面臨的問題，通過提升生產、營銷、物流、管理的效率和價值來推動企業的數字化轉型。
那麽什麽樣的員工是“數字人才”呢？
以美的為例，美的是壹家以白色家電制造為主業的大型綜合性企業，企業經營涉及大量上下遊供應鏈。因此，將參差不齊的上下遊合作夥伴統壹在壹個數字化的平臺上進行科學管理，成為提高商業合作效率的重中之重。這個過程需要實現所有用戶數據和信息的在線化和移動化，讓合作夥伴可以隨時隨地通過在線工具相互交流、享受和傳播信息。
這也需要數字化人才履行溝通、收集、分析、規劃、設計、開發、落地、維護、優化等職責。並且在具體的工作場景中，這些員工需要能夠與專業人士溝通，提供自己的業務需求和解決問題的思路，盡快適應商業模式的變化。
而且在企業降本增效的整體規劃布局中，需要既懂企業管理又懂數字化技術的數字化管理人才來負責工作的整體推進。
但對於傳統企業來說，大多數精通本行業業務特點的人，往往對數字技能的認識不足；公司在招聘和引進外部人才時，會遇到業務理解困難、溝通協調困難等挑戰。
並且在數字化轉型升級的過程中，組織變革和人才能力體系的構建也是轉型時期經受考驗的問題和痛點。其實這也是越來越多的傳統企業領導、首席信息官、內訓師長期思考的問題。
然而，在美國數字化轉型升級的前期，就連方洪波也異常焦慮。“每年考慮數字化轉型的投資，都是我最艱難最焦慮的時刻。數量高達每年幾十億，但投資的效果短期內難以預料。”
對於後來者來說，並不完全是摸著石頭過河的階段。在已經完成數字化轉型的企業中，可以學到很多成功和失敗的經驗，從而避免轉型失敗帶來的傷害和災難。而且由於這些先行者的努力，如今市場上已經開始出現移動數字化轉型人才。
隨著國務院國資委《關於加快國有企業數字化轉型的通知》正式下發，數字化轉型升級成為必然趨勢。升級的大浪潮已經形成，任何身處其中的企業都會被困其中，被動或主動參與變革。
被動挨打還是主動進攻，結果都不壹樣。
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