第壹，市場領導法則。
摘自阿爾賴茲和傑克·特勞特的《營銷的22條不變法則》
許多人認為，進入市場的關鍵是讓別人相信他們有更好的產品或能提供更好的服務。
這是不對的。如果妳的市場份額很小，需要和大公司競爭，那麽妳的市場策略就需要深入思考和調整。因為，妳已經違反了市場領導法則。
市場最本質的是創造某壹類市場，讓妳成為這壹類市場的第壹。這就是市場上的領袖法則:寧為第壹，不為第壹。這個道理顯而易見。當妳擁有了壹款產品，占據了市場的領先地位，這比說服別人妳有壹款比目前市場上第壹款更好的產品要容易得多。
我們可以通過壹個例子來說明這個問題:
(1)第壹個獨自飛越大西洋的人是誰？
第二個獨自飛越大西洋的人是誰？
顯然，大多數人都知道第壹個獨自飛越大西洋的人是查爾斯·林德伯格。但是大多數人不記得誰是第二個人。第二個人是伯特·欣克勒。它花更少的時間飛行，消耗更少的燃料。但是有多少人知道伯特·辛克勒？
在今天的競爭環境中，壹個模仿的產品在市場上成為壹個更大、更有利可圖的品牌的希望很小。在許多類型的市場中，領先品牌通常是第壹個進入市場的公司。比如在租車市場，是赫茲；；在電腦市場，是IBM；在可樂市場，是可口可樂。
第二次世界大戰後，喜力啤酒是第壹種引入美國的啤酒。大約50年後，這個市場誰會是第壹？事實上，當時的美國啤酒市場有425個品牌，其中壹些品牌肯定比喜力好，但喜力仍然是啤酒市場的領導者，占市場的30%左右。
但並不是每個先進入市場的品牌都能成為領導者。例如，Frosty Paws是第壹個為狗制作的冰淇淋。雖然狗狗很喜歡，但是狗主人認為狗狗不需要冰淇淋，只要能舔盤子或者啃骨頭就很開心了。
領導者法則適用於任何產品、任何品牌和任何市場類型。比如，妳可能不知道美國第壹所大學是哪所大學。人們往往認為這個市場的龍頭大學是第壹個。那麽，哪所大學最有名呢？是哈佛大學。事實上，哈佛大學是美國建立的第壹所大學。
這裏有更多的例子來說明，第壹個進入某壹類市場的產品或公司往往會成為該類市場的領導者。
Jeep是第壹款四輪越野車；
謳歌是第壹款豪華日系車；
IBM是第壹家擁有大型機的公司；
太陽微系統公司是第壹家擁有工作站的公司；
現在Jeep、謳歌、IBM、Sun都是各自市場的領導品牌。
並且:
引入美國的第壹輛微型車是克萊斯勒。現在克萊斯勒在汽車市場的份額為10%，在微型車市場的份額為50%。
惠普推出了第壹臺臺式激光打印機。現在惠普在個人電腦市場占有5%的份額，在激光打印機市場占有45%的份額。
類似的例子還有很多。吉列是安全剃須刀第壹品牌，汰漬是衣物清潔劑第壹品牌。海斯是計算機調制解調器的第壹品牌。現在，都是領導品牌。
第壹品牌往往成為領導品牌，原因之壹是第壹品牌名稱往往起到種子的作用。比如施樂，是普通紙復印機第壹品牌。人們經常站在夏普或理光復印機前說，我想復印壹份。同樣，在可樂店裏，他們會給妳壹杯可樂，盡管他們賣的都是百事可樂。人們經常使用第壹品牌的名稱來代表他們想要的物品，即使這些物品根本不是他們所說的。比如，人們會說:聯邦快遞，這個包裹去東海岸。所以當妳想創造壹個新的市場類型的時候，請先設計壹個能起到種子作用的詞(種子)作為代表。
可以說，市場首先是感知的戰爭，而不是產品的戰爭。
尼爾·阿姆斯特朗是第壹個在月球上行走的人。第二個人是誰？
羅傑·班尼斯特是第壹個用四分鐘跑完壹英裏的人。第二個人是誰？
喬治·華盛頓是美國第壹任總統，第二任是誰？
托馬斯是第壹個英國松餅品牌，第二個是誰？
佳得樂是第壹款運動飲料，誰是第二款？
如果妳是第二個進入某壹類市場的人，妳是否註定會像巴茲·奧德林、約翰·溫嵐、約翰·亞當斯、壹些不知名的松餅品牌或壹些不知名的運動飲料壹樣消失？否則。
幸運的是，我們有其他的市場規則。但重要的是要永遠記住:
做第壹比做得更好要好得多
第二，市場中的品類規律。
摘自阿爾賴茲和傑克·特勞特的《營銷的22條不變法則》
在領導定律中，我們很容易分辨出誰是第壹個獨自飛越大西洋的人，但我們可能不知道誰是第二個。但是第三個獨自飛越大西洋的人是誰呢？
人們通常認為:不認識第二個人，就不可能認識第三個人。否則。很多人都知道第三個人是阿米莉亞·埃爾哈特。人們記住她，並不是因為她是第三個；而是因為她是第壹個飛越大西洋的女性。
所以，如果妳不是第壹個進入某壹類市場的，就不要放棄。就在這個市場創造壹個新的品類的市場，讓妳成為第壹。只要妳努力思考，妳就能做到。
例如，在IBM占據計算機市場第壹的位置後，大量的公司進入了這個市場，如控制數據、通用電氣、霍尼韋爾、NCR、RCA、斯佩裏、白雪公主、七個小矮人等等。但是，很多公司並不是為了成為“世界第二大電腦公司”而努力，而是在電腦市場上創造了壹些新的品類，這樣才能成為新品類市場的第壹。比如，雖然IBM是計算機第壹，但DEC是微機市場第壹。Tandem是容錯計算機市場第壹；Stratus成為第壹家容錯微機公司。克雷研究提出了超級計算機的概念，並首次在高端生產產品。凸把高端和微型結合起來，第壹次生產出微型超算產品。
還有其他方法來創建壹個新的市場類別。例如，戴爾是第壹家在計算機市場上使用電話銷售的計算機公司。《李爾》不是第壹本女性雜誌，而是第壹本成熟女性雜誌。
所以，當妳準備開發或者把壹個新產品推向市場的時候，妳首先要問自己:如果這個產品是第壹，它應該是壹個什麽樣的市場，而不是它是否比同類產品更好。換句話說，在哪個市場類別中產品是第壹，而不是第二。
當妳確定妳的產品是妳所創造的市場品類中的第壹，然後推廣這個市場。DEC告訴人們應該買壹臺微機，而不是直接告訴人們應該買壹臺DEC微機。同樣，赫茲賣租車服務，可口可樂賣飲料，但從來沒說過我們賣赫茲的租車服務或可口可樂的飲料。
其實妳在這個市場沒有競爭對手，因為妳是這個市場的第壹。
如果妳不能成為某個類別的第壹名，那就建立壹個妳可以成為第壹名的新類別。
第三，市場心態規律。
摘自阿爾賴茲和傑克·特勞特的《營銷的22條不變法則》
世界上第壹臺個人電腦是MITS Altair8800。按照市場的領導規律，MITS Altair8800應該是個人電腦市場的第壹品牌，但事實並非如此。
杜蒙發明了世界上第壹臺商業電視。赫爾利推出了第壹臺洗衣機，但他們都沒有成為領導者。
是不是之前市場的領袖法則有錯誤？不，這僅僅是因為思維法則改變了它。成為人們心目中的第壹比成為市場上的第壹要有效得多。成為妳心目中的第壹可以成為市場第壹，但是成為市場第壹只能讓妳比別人更容易成為人們心目中的第壹。
比如IBM不是主機市場第壹，雷明頓蘭德是第壹主機，但IBM在人們心目中是第壹，所以也贏得了競爭。
市場中的感知定律後面會介紹。如果市場是感知的戰爭，而不是產品的戰爭，那麽先贏得心智比先贏得市場更重要。
也許有些人有壹些想法或者觀念，他們相信這些想法或者觀念能夠帶來巨大的改變，或者他們確實是這樣做的。問題是如何讓這些想法或概念得到大家的認可，也就是讓它們進入並占據人們的頭腦。
傳統的解決方法是錢。就是用錢建立壹個產品生產和服務的機構，或者舉辦壹個新聞發布會，參加壹個展覽會或者做廣告。可惜這樣會給人更深的印象，認為錢是解決這個問題的唯壹辦法。
施樂是復印機市場的領導者，但它想進入計算機市場。但遺憾的是，25年過去了，施樂花了20億美元，卻壹無所獲。王是文字處理的第壹人，但盡管它花費了數百萬美元來推廣自己的計算機和微型計算機市場，但在人們的心目中，王仍然是壹家文字處理公司。
如果妳想改變電腦的某些方面，只需將其拆開並進行更改。但如果妳想改變人們心中的某些東西，還是算了吧。壹旦在人們頭腦中形成了印象，就很難改變。市場上最昂貴的事情之壹就是試圖改變人們的印象。
想要改變人們心中的印象，不是靠逐漸深入就能做到的。妳需要壹種方法來摧毀腐朽和秋風掃落葉。要改變，就要在人們心中徹底推翻舊印象，樹立新印象。妳為什麽這麽做？因為壹旦人們對妳形成印象，那麽妳就是人們心目中的壹類人，而不是另壹類人。這種印象很難改變。
蘋果在人們心目中的印象，得益於公司名字簡短易記。其他競爭對手的名字相對復雜冗長。早期的五大PC品牌分別是Apple II、Commodore Pet、IMSAI 8080、MITS Altair 8800和Radio Shack TRS-80。顯然，Apple II是最簡單最容易記住的。
在思想上領先比在市場上領先更好。
第四，市場中的感知規律。
摘自阿爾賴茲和傑克·特勞特的《營銷的22條不變法則》
市場不是產品的戰爭，而是感知的戰爭。
很多人認為，市場是壹場產品戰，最優質的產品最終會贏得市場。其實這只是天方夜譚，沒有任何事實依據。顯然，沒有最優的產品，質量是相對的，不是絕對的。大多數營銷人員都相信真理在自己這邊，他們認為自己的產品是最好的，通過比較產品的優劣來爭取贏得市場的勝利。眾所周知，更好的產品也因為人們的感知而被稱為更好的產品。
我們通過壹個例子來說明，市場是感知的戰爭，而不是產品。
在美國，最暢銷的三款日系車依次是本田、豐田和日產。很多人認為這三個品牌之間的競爭是基於質量，型號，價格或者其他因素等等。不對。決定哪個品牌會贏得市場的是人們對本田、豐田和日產的認知。市場是壹場感知的戰爭。
日本汽車制造商在美國和日本銷售相同的汽車。如果市場是產品戰，那麽無論是日本市場還是美國市場，不同品牌的排名應該是壹樣的。畢竟日本和美國賣的車質量、車型、相對價格甚至各方面都差不多。但是在日本，本田不是第壹，豐田是第壹，本田只是第三。豐田在日本的銷量是本田的4倍。
那麽原因是什麽呢？不管是本田、豐田還是日產，車都壹樣，但是市場銷量不壹樣？是產品的問題嗎？顯然不是，而是感知的原因。
如果妳告訴妳的朋友妳在紐約買了壹輛本田，他們會問:“妳買的是什麽樣的本田，思域，雅閣還是前奏？”但是如果妳告訴妳的朋友妳在日本買了壹輛本田，他們會問:“妳買的是什麽摩托車？”因為，在日本，人們認為本田是生產摩托車的，顯然人們不想從生產摩托車的公司買車。
壹些飲料制造商的負責人認為市場是壹場口味的戰爭。大家都知道新可樂口味第壹。可口可樂公司曾經做過壹個20萬人的調查，品嘗可口可樂、百事可樂和新可樂，發現新可樂的味道最好，其次是百事可樂和可口可樂。但是誰贏得了市場？被評為最佳口感的新可樂排名第三，而被評為三者中口感最差的可口可樂是市場第壹品牌。為什麽？
人們會相信他們想相信的，人們想喝他們想喝的。市場是感知的戰爭，不是味道的戰爭。
使這種情況更加復雜的是，人們通常基於二手感知信息進行購買。這就是“別人都這樣”的規則。
眾所周知，聯想家用電腦是中國的優秀品牌，服務壹流。所以，人們在購買電腦時，往往會基於“大家都知道聯想的服務是壹流的”而做出購買聯想電腦的決定。然而，當購買聯想電腦的人被問及對聯想的壹流服務有什麽切身感受時，答案往往是“沒有”。他們購買聯想電腦的決定是基於他人的看法。
如果妳剛買了壹臺聯想電腦，卻得不到滿意的服務，那妳就很倒黴了。因為眾所周知，聯想的電腦服務是壹流的。如果妳買了其他品牌的電腦，得到了滿意的服務，那麽妳是幸運的，因為其他品牌的電腦服務在別人眼裏都不是壹流的。
如果有人從兩家牛奶飲品店買了壹瓶鮮奶，卻從第二家店買的牛奶中發現了壹小塊玻璃碎片，就會通過媒體、起訴等方式公之於眾。可想而知，未來A店和B店的市場銷售會怎麽樣？雖然後來B店可以通過大規模抽樣、專家評估、現場調查等方式證明其乳飲料中不會有玻璃片，但誰會相信呢？這樣做還重要嗎？會有多大影響？
不會，因為人們的感知已經想到B店的牛奶飲料裏可能有玻璃碎片，但A店從來沒有出現過這種情況，周圍很多人都這麽認為。人們的認知不會因為玻璃店的廣告和抽樣調查而改變。
所以，市場是感知的戰爭，不是產品的戰爭。
營銷不是產品之戰，而是認知之戰。
五、市場聚焦定律(Law of Focus)
摘自阿爾賴茲和傑克·特勞特的《營銷的22條不變法則》
如果壹個公司能想辦法讓壹個代表自己公司的詞深入人心，那麽這個公司可能會非常成功。這個詞匯可以非常簡單，不需要特別創造。直接從字典裏找的簡單單詞效果最好。
這就是專註法則。壹個公司把自己的業務或範圍濃縮成壹個詞匯，紮根在人們的腦海裏。詞匯是重點。
聯邦快遞可以用隔夜這個詞來代表自己，省略產品線等很多業務，把業務重點放在隔夜包裹遞送上。
市場中的領導者在自己的市場類型中有自己的側重點——詞匯。例如，IBM擁有計算機。通常人們會說，我想買壹臺IBM的機器。他不需要說，我想買壹臺IBM電腦。壹般人認為他需要的是壹臺IBM電腦，而不是其他商品。這就是專註的力量。
我們也可以通過壹個測試來證明專註對市場的重要性。當我們談到電腦、復印機、巧克力棒和可樂時，我們通常會將它們與IBM、施樂、好時和可樂聯系在壹起。
最有效的話往往很簡單，與商業利益相關。無論公司的產品有多復雜，無論市場需求有多復雜，將妳的業務或市場集中在壹個詞匯上，往往比定位在兩個或兩個以上的詞匯上要有效得多。
當然，焦點往往會帶來連鎖效應。例如，更安全往往意味著更好的設計和技術，更厚往往意味著更好的質量和專註。許多著名和成功的公司往往能夠將自己的關註點紮根於人們的腦海中。以下是壹些例子:
頂齒。
梅賽德斯-克拉夫特
寶馬-駕駛
沃爾沃-安全
達美樂-送貨到家
百事可樂-青年
諾德斯特龍服務公司
詞匯可以針對很多方面，比如目標客戶(百事可樂是針對年輕人的)、服務(送貨或送貨上門)、利益相關(預防牙齒脫落)、銷售相關(首選品牌)等等。
壹個詞壹旦在人們的頭腦中生根，要改變它將是非常困難的。蓮花開發公司的經理可以說明這壹點。
很長壹段時間，Lotus都有電子表格這個詞。其實Lotus就是電子表格和1-2-3。然而，隨著競爭的日益激烈，利潤增長的空間也非常有限，蓮花希望進壹步發展。
後來，Lotus購買了Ami Pro文字處理軟件，並通過擴大產品線引入了大量新的軟件產品。然後Lotus重新定位了產品，提出了群件的焦點詞匯。可以說，Lotus是最早開發群件產品的公司，而且是成功的。Lotus已經成功地將其在人們心目中的焦點電子表格轉變為群件。但它也經歷了相當多的時間和財政資源。
市場的關鍵是讓妳的生意越來越平。壹旦壓縮業務，在分眾所代表的範圍內，妳會更強。如果妳想全面反映妳的業務，其實妳什麽都代表不了，妳想反映什麽都反映不了。
在選擇關註點的時候，不能選擇“品質、品味”這樣的字眼。當妳選擇壹個詞時，妳需要培養妳的競爭對手。很顯然，沒有壹家公司願意生產無質量的商品，也沒有壹家公司願意生產味道不好的飲料。作為領導者，妳需要追隨者。對於Lotus來說，如果後面再有公司進入群件市場，對Lotus來說是有意為之的事情。會讓路特斯的市場類型更加重要，當然也更有利於鞏固路特斯在這個市場的領先地位。
所以:
營銷中最強有力的概念是在潛在客戶的腦海中擁有壹個詞
六、市場中的排他性法則(Law of exclusions)
摘自阿爾賴茲和傑克·特勞特的《營銷的22條不變法則》
當妳的競爭對手已經有了壹個詞匯，試圖和他們的側重點有相同的詞匯最終會導致失敗。
正如我們之前所說，沃爾沃擁有安全。包括奔馳和通用汽車在內的許多其他汽車制造商曾經希望在安全的基礎上制定自己的營銷策略。然而，只有沃爾沃讓安全占據了人們的頭腦。
壹種思想壹旦在人們頭腦中形成，就很難改變。事實上，如果我們繼續這樣做，我們只會繼續加強競爭對手的地位。
聯邦快遞為了從DHL全球快遞手中搶占市場，試圖從隔夜到全球的轉變。於是，聯邦快遞之前包裹上的“隔夜信”變成了“聯邦快遞信”，它的廣告也從“絕對、肯定要在那裏過夜的時候”變成了滿滿壹句“全世界”的廣告語。
這樣就產生了壹個很重要的問題:聯邦快遞在全球範圍內有這個詞嗎？不。因為這個單詞已經被DHL全球快遞公司擁有。DHL宣傳的理念是:更快到達世界更多的地方。所以，聯邦快遞只能通過扁平化全球來對抗DHL，而不能試圖擁有全球的重心。
幾年前，市場調查表明，快餐最重要的特點是快。因此，漢堡王決定以快為重點發展快餐業。它的廣告口號是:如果世界想要快，我們廣告應該告訴他們我們很快。
但市場調查中並沒有說明:Fast這個詞其實是麥當勞擁有的。快屬於麥當勞，麥當勞就是快。盡管如此，漢堡王還是以“快餐時代的最佳食品”為口號發起了壹場營銷活動。這幾乎是壹場災難。接下來的後果是:廣告公司被炒，管理團隊被炒，公司被賣。
很多人都在為打破市場的排他性規律付出代價。
在潛在客戶的心目中，兩家公司不可能擁有同壹個詞。
七、市場中的階梯定律(Law of Ladder)
摘自阿爾賴茲和傑克·特勞特的《營銷的22條不變法則》
如果不能占據市場第壹的位置，並不意味著最終的失敗。因為解決第二個或者第三個問題是有階梯規則的。
任何產品生產出來都是不平等的。當人們做出購買決定時，腦海中總會有壹個產品訂單。對於每壹種類型的市場，人們腦海中總會有壹個梯子來對市場中的產品進行排序，每個梯子都有壹個品牌。租車服務方面，赫茲第壹，安飛士第二，國家第三。
妳的產品策略需要符合妳在這類市場中的位置。讓我們看看Avis的例子。在很長壹段時間裏，安飛士的廣告主題是高質量的服務，如“租車罰款”。但是當人們看到這個廣告時，他們會奇怪為什麽Avis的租車服務最好。不是1號的租車公司。
然後，安飛士改變了它的營銷策略，它承認了自己的地位，廣告語變成了“安飛士只是租車行業的第二名，為什麽要和我們壹起去？我們更加努力.13年阿維斯虧了不少錢。但是當它認識到自己的地位後，它開始賺錢，而且賺了很多錢。但很快安飛士被賣給了ITT，廣告策略變成了“安飛士將成為第1”。
但是人們說，不，不是，赫茲才是。甚至很多人直接給赫茲打電話。顯然，這對安飛士來說是壹場災難。
許多市場分析師將Avis的成功歸因於其努力工作。這不是真的。安飛士的成功主要是因為其市場戰略與市場地位的相關性。
在人們心目中，妳的產品所在市場的階梯是什麽？這個梯子有幾級？要看妳的產品是高密度產品還是低密度產品。人們每天使用的產品都是高密度的產品，如香煙、可樂、啤酒、牙膏、食品等。這類產品的市場階梯有很多臺階；不經常購買的產品屬於低密度產品，如家具、包包等。，而且這類產品對應的步驟比較少。
能給人帶來滿足感的產品屬於高密度產品，如汽車、手表、相機、球等。，而這類產品對應的市場往往更為梯隊，雖然不常購買。
不經常購買且可能導致不愉快的產品壹般市場臺階較少，如汽車電池、輪胎、人壽保險等。
市場份額和階梯有很大的關系。壹般來說，如果產品X、Y、Z分別對應同類型市場的第壹、第二、第三階梯，那麽X、Y、Z的市場份額比通常在4:2:1左右。
那麽，在壹個類型的市場中，市場階梯上有幾級臺階呢？快七點了。如果讓人們列出壹個他們熟悉的產品市場的頂級品牌，很少有人能數到七。哈佛大學心理學教授喬治·a·米勒博士曾經說過，人類的智力通常不能同時處理七件以上的事情。同時，7也是壹個標誌性的數字，比如電話號碼通常是7位數，世界七大奇跡，白雪公主和七個小矮人，癌癥的七個危險征兆。
有時候，雖然妳可以主導與妳的產品相對應的市場階梯，但這個階梯太小了。與其做小池塘裏的大魚，不如做大池塘裏的小魚。換句話說，在大市場做第三可能比在小市場做第壹更好。
階梯法則很簡單，但是很有用。在開始壹個營銷計劃之前，先問自己幾個問題:在人們的心目中，我們在哪裏？在這個市場階梯上是第壹，第二，第三，還是根本沒有？
然後確保妳的營銷計劃符合妳在市場上的階梯。這是階梯法則。
要使用的策略取決於妳在階梯上的位置。
八、市場中的二元法則(Law of Duality)
摘自阿爾賴茲和傑克·特勞特的《營銷的22條不變法則》
壹個新的市場品類在開始的時候，對應的階梯上可能會有很多臺階，也就是有很多品牌。長此以往，最終梯子上只會有兩級臺階。
在電池市場，有永備和金霸王；；膠卷市場，有柯達、富士；；在租車市場，有赫茲、安飛士；；在漱口水市場，有利斯特靈和Scope；在漢堡市場，有麥當勞和漢堡王；；運動鞋市場，有耐克、銳步；；在牙膏市場，有佳潔士和高露潔。
1969年，可樂市場主要有三個品牌，分別是可口可樂、百事可樂和皇冠可樂，占比分別為60%、25%和6%。剩下的份額被其他品牌的產品占據。二元定律表明未來只有兩個品牌會主導市場，第壹個品牌的市場份額會減少，而第二個品牌的市場份額會增加。20年後，也就是1991年，第壹品牌的市場份額下降到45%，第二品牌的市場份額上升到40%，排名第三的皇冠可樂下降到3%。
了解市場長期來看是壹個二元市場，對妳制定短期或中期的市場策略非常有利。當妳是某壹類市場的第三品牌，妳需要認真考慮自己的營銷策略。合適的營銷策略在妳的銷售情況中起著關鍵作用。
往往第二步的位置不止壹個品牌。以筆記本電腦為例，東芝是第壹品牌，占21%的市場份額。但有五家公司排名第二，包括Zenith、Compaq、NEC、Tandy和Sharp，每家公司的市場份額約為8-10%。雖然現在筆記本電腦市場大約有130個品牌，但是按照二進制定律，未來只會有少數品牌存在。我們拭目以待。
我們再來看看汽車市場。1904年，美國大約有61家汽車公司。10年增加到531家汽車公司，但倒閉了346家；到1923，只有108個家庭繼續存在；到1927，還剩44。現在，福特和通用汽車主宰了整個汽車市場。
成功的市場專家會關註第壹步和第二步。通用電氣首席執行官傑克。