可口可樂營銷環境分析。

可口可樂收購匯源，像壹條毒蛇，擊中了中國人民族感情中最珍貴、最敏感的神經，並借助最發達的互聯網技術，在原子裂變層面迅速蔓延。作為壹個土生土長的中國人，我也對另壹個民族品牌嫁給了壹個外國人感到無比的惋惜和難過。但在感嘆和吶喊之外，如果結局無法改變，我們該改變什麽？在觀念上、輿論上、行動上應該做出怎樣不同的思考和調整？事實上，收購匯源是可口可樂的失敗。可口可樂作為美國文化的代表，世界品牌的奇跡，幾十年來征服了這座城市，席卷了全世界。可口可樂像壹個無敵的超級英雄，統治著億萬消費者的心、嘴、鈔票，成為飲料市場的超級贏家和絕對霸主。然而，自2005年以來，由於北美消費者健康意識的增強，越來越多的人購買瓶裝水、運動飲料、茶飲料和果汁。以可口可樂和百事可樂為代表的美國碳酸飲料年銷售額經歷了幾十年來的首次下滑周期。17年7月，可口可樂公司宣布上壹財年利潤同比下降23%，原因是其下屬產品銷售公司可口可樂；EnterprisesInc遭受巨額減記損失，美國經濟疲軟影響了軟飲料的銷售。雖然這種趨勢在迅速崛起的中國市場並不十分嚴重，但可口可樂已經明顯感受到了冬天的涼意。尤其是老對手百事可樂在綜合食品領域的成功，以及對非碳酸飲料的重拳出擊:斥資2.5億美元建成亞洲最大的非碳酸飲料生產基地；還有消息稱，百事可樂已與神寶旗下公司簽署意向性協議，雙方合作研發、生產、銷售涼茶產品是壹大挑戰。康師傅、統壹、娃哈哈、王老吉、匯源在茶、果汁、礦物飲料市場的成功，也給可口可樂的進壹步推廣造成了壓力和困難。去年，以王老吉為代表的涼茶飲料在中國的產銷量首次超過可口可樂。王老吉的誕生，壹方面讓可口可樂徹底體驗到了中國茶道的真功夫，另壹方面也讓可口可樂對中國的未來充滿了更多的幻想和期待。與此同時，康師傅與日本伊藤忠結成聯盟。這些動搖的不僅是可口可樂的市場份額和銷售業績，還有它的消費文化、忠誠度基礎和品牌帝國。這意味著可口可樂必須實現轉型。其實，早在1998年9月，可口可樂就推出了第壹款非碳酸飲料“天地”，2001年推出“藍鳳”女蜜茶，2002年推出“陽光”果茶，之後又與雀巢聯合推出“雀巢冰茶”，2005年推出“清本”。然而遺憾的是，可口可樂推出的系列非碳酸飲料並沒有取得預期的成功，大部分已經全面停產，退出市場。說實話，我不太看好可口可樂今年花巨資剛剛推出的新產品“原野”茶飲料。這些案例揭示了* * * *的根源:可口可樂的成功路徑依賴，對中國消費者的了解不足，對中國茶文化的認識膚淺，品牌推廣模式搖擺不定。然而，可口可樂的非碳酸化路線已經是壹種戰略選擇。它必須堅定不移、雄心勃勃地堅持下去。可口可樂也是如此。2007年，可口可樂開始通過並購在全球開發非碳酸飲料市場。今年5月底，可口可樂宣布收購美國著名維生素水生產商Glaceau，隨後又收購了全球第二大礦泉水生產商Highland Spring。這兩項交易花費了可口可樂超過50億美元。事實上，早在去年7月24日，在可口可樂進入中國80周年慶祝大會上，可口可樂太平洋建設集團副總裁鮑就透露了可口可樂在中國的進壹步發展計劃——不排除通過並購快速發展可口可樂在中國的市場份額，尤其是非碳酸飲料市場。可見收購匯源早有伏筆。而且，除了匯源，可口可樂還有意收購或參股中國另壹家大型飲料企業，旨在成為中國飲料市場第壹品牌。收購中國最大的果汁飲料品牌匯源，是可口可樂的最佳戰略選擇。它不僅僅是壹個企業，壹個品牌，而是圍繞匯源的壹條產業鏈。這必將給世界、股東和未來帶來足夠的價值提升和想象空間。我們需要特別警惕的是對農業產業鏈的有效保護。我們唯壹的遺憾是，匯源的綜合價值不僅僅是24億美元。換句話說，可口可樂撿了個大便宜。但同時，可口可樂也不得不承認和接受這樣壹個結論，這意味著可口可樂苦心打造的非碳酸飲料品牌是壹個群體性的失敗。從另壹個意義上來說，這也是匯源和朱新禮的勝利:16年，壹個瀕臨倒閉的縣城小飲料廠，搖身壹變成了中國水果。