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“精益生產”是壹種系統的、清晰的管理模式。它的起源和在制造業的應用在今天已經擴展到各行各業，比如:精益物流、精益供應鏈管理、精益銷售、精益辦公、精益醫療、精益服務等等。
精益生產不僅僅是大量的技術和工具，更重要的是壹種建立精益生產的思想傳承和DNA。那麽，如何有效推進精益生產呢？實施精益生產應該註意哪些問題，防止其失敗？！下面總結了壹些國內的實現問題，給大家提供壹些參考和幫助。成功的企業都壹樣，不成功的企業都不幸福。
1，公司領導層在精益推進中角色扮演定位的偏差。搞精益業務的人都很清楚，自下而上的精益會因為缺乏資源和方向指引而失敗，但很多搞自上而下精益的也失敗了。壹家在華日企，在前任總經理的帶領下，精益活動開展的非常好，甚至引起了日本總廠派人來參觀學習。但是換了總經理之後，精益活動很快就走下坡路了。兩位總經理都非常支持精益活動，但是對精益過程和結果的認知不同，角色扮演的不同，導致了完全不同的結果。最高領導層不應只是搖旗吶喊求助。在充分認識精益思想的基礎上，從精益戰略的高度，制定公司的中長期經營計劃，召集中層和基層幹部推出年度政策和具體的運營改進項目，並定期檢查執行情況。在具體的推進過程中，領導需要以身作則，參與精益實施的全過程，更註重過程而不是結果，做企業的領導者而不是管理者。比如這家日本公司的前總經理，十年來堅持每月給員工寫壹封信，點評工廠精益改善活動的點點滴滴，鼓勵和表揚優秀員工，分享他們的檢查經驗。而且堅持每天不定時巡視工廠，引導中層幹部主動發現現場存在的問題，尋求改進。
2.精益實施辦公室的作用沒有很好或充分發揮。
第壹個方面，缺乏對精益改善項目的有效管控，對項目和子項目的進度和進度把握不夠，缺乏現場了解。更多的人只參加會議或閱讀報告，而不評估改進現場。
第二個方面，對團隊改進的指導不是單純教條式的灌輸精益理論，不能和現場相結合，甚至對房間裏的工作人員促進項目的進展。做好所有工作，深入並負責具體改進方案的實施，使得項目成員在相關能力上缺乏鍛煉，阻礙了人才的培養。
再次，精益是壹個曠日持久的過程，推廣室要有壹個非常具體的、可執行的計劃，讓工廠的精益推廣活動持續下去。讀書會、競賽、演講、問卷、報刊雜誌、新聞發布會、內部網站、知識庫等活動都是調動大家積極性的好方法。山不能來。我會去那裏。不要去影響別人，努力去影響別人。精益推進室的工作人員要積極面對推進過程中推諉、抵制等負面問題，用積極的熱情感染項目相關參與者，團結更多的人參與到精益項目中來。
第四個方面是推廣室和項目負責人沒有足夠的層級或授權作為與高層溝通的橋梁。因此，資源、項目範圍和改進深度都會受到很大影響。總之，要明確精益推進室在項目過程中起到的指導、組織、計劃、咨詢、協調、評估的作用，使推進室的功能最大化。
3.對員工，尤其是基層操作人員的尊重，只停留在口號上。企業的舞臺不僅僅是精英的舞臺，我們應該盡力給最底層的經營者壹個實現自我，展示自我的舞臺。應該清醒地認識到，只有這些戰鬥在壹線的經營者，才是企業價值創造的源泉。要明白，最熟悉生產現場，最先發現問題的操作人員，永遠是那些日復壹日重復工作的人。不要把員工當回事，也不要因為國內企業普遍存在的高離職率而減少對操作人員的培訓。雖然我們底層操作人員的技能水平普遍較低，但他們其實有很強的學習欲望，因為他們知道只有提高技能才能找到更好的工作。這就需要企業建立非常系統的培訓機制，不斷對員工尤其是操作人員進行操作技能、質量、安全、效率、改進等方面的培訓。要註意培訓課程的簡單化和通俗易懂，要註意理論與實踐的結合。只有組織和動員這些創造價值的經營者開展各種改進活動，給他們在各種場合展示風采的機會，才能有助於他們不僅用手，而且用腦。
4、精益的實施沒有與績效管理相結合。改進項目是否符合企業和組織的目標，是否有完整的績效管理體系支持精益項目的開展。績效評價指標是績效集成管理的基礎。各單位制定的KPI必須直接或間接承擔總體目標和願景，做正確的事情。中基層主管要學會設置KPI(註釋)和相關計算，進而真正掌握和改進本部門KPI差異的來源和流向。同時也要註意，績效考核要針對團隊而不是個人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式把握每個小時、班、日、月的績效動態。結合業績做好激勵措施，“無激勵，無回應”！
5、企業管理基礎太差，倉促上馬。企業連最起碼的5S、6S都沒做好，現場管理混亂；中基層管理者素質差，管理靠經驗，憑感覺做事；過程質量控制無效，只有處罰...這樣的企業如果加入精益實施的行列，肯定會打敗仗。推行精益生產的企業，首先要求自己做好基礎的現場管理，具備提升基礎的能力。躲避，不自知，倉促上馬。
6.精益生產引入前沒有正確的思路，引入前的預期和引入後的結果有差距。“冰凍三尺，非壹日之寒”，精益生產在中國的實施需要壹個“本土化”的過程。日本豐田享譽全球，其制造模式讓很多人崇拜和學習，這是60年來不斷改進和沈澱的結果。急功近利的思想也讓很多企業在精益管理的實施中夭折。企業管理者想要做好工作，快速賺錢，想法本身是正確的，選擇精益管理也是非常正確的。但是，企業管理者在實施過程中很容易受到個體效率的誘惑而忽視整體效率。只看到短期利益，忽視長期利益；只看到企業的利益，忽視員工的利益，這和成長和社會責任是壹樣的。要明白精益不是神話，羅馬不是壹天建成的。精益生產的引入和實施要有計劃打持久戰，急著推進精益，貿然推進是不現實的。要壹步步讓大家知道精益變革對公司和個人的好處，減少激進推廣帶來的阻力。
7.對咨詢師或咨詢公司有嚴重依賴，期望過高。很多對精益熱情很高的企業，在實施精益的時候，把所有的熱情都放在了顧問身上。這時候角色定位要明確，“內因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問是外因，企業的管理層是內因。咨詢師會受到很多因素的影響，比如之前的工作背景、行業背景、輔導經歷、擅長領域、項目團隊構成、企業診斷後的認知，甚至是項目的個人利益，都會導致所提供的解決方案與企業當前條件下的實際可行性存在壹定的偏差。所以，最了解企業實際情況的永遠是企業自己。在引入咨詢師時，要認識到咨詢師主要是引導和傳授管理專業知識，需要公司自身動員全體員工參與學習，並配合咨詢師安排的工作及時完成，咨詢時積極提問，分享經驗。要明白顧問只是起催化作用(教練)，執行需要內部熱情參與，讓積極推動變革的人成為企業發展需要的人才。要明確公司的管理層是解決方案的最終決策者，顧問只是醫生。只是診斷開藥，提供保健建議。當公司自身身體健康需要出現問題時，要按時吃藥，平時加強體育鍛煉。、
8.把管理和經營混為壹談。精益管理不是“靈丹妙藥”，企業管理者要打消“急於挖井”的想法和心態。市場環境變化快，很多企業業績波動大。這個時候，公司通常會針對市場變化，對戰略方向進行重大調整。這些都是企業正常的商業行為。但是，工廠的管理活動和目標是不是也應該聽之任之，手舞足蹈？我見過壹些工廠甚至在業績不好的時候讓財務人員直接介入工廠管理活動，從損益表的變化角度讓工廠管理活動隨著經營戰略的改善而變化。這是非常忌諱的，比如精益註重降低庫存，從財務系統的角度來看降低了公司的收益。豐田有個公式，企業價值=戰略管理/內部管理，很好的解釋了兩者的區別。分母是內部管理，這是永恒的。它以產品流為導向，管理企業中的人員、質量、安全、生產、成本、設備、環境等七項活動。而管理就是從這些管理的結果中做出決策和判斷，這是管理的壹個結果。只有管理活動紮實推進，才能更好地保障企業經營決策的變化。這個月說要重視出貨趕業績，下個月又說要減員降成本，這樣只會造成管理上的混亂。實現交付或降低成本是管理者需要時刻關註和執行的。這種以運營控制管理的做法是不可持續的，也是有效的。