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偉大企業的誕生
想象壹下：
壹家公司的誕生源於壹個改變世界的夢想。他們夢想通過這家公司來豐富世界，給所有相關的人帶來快樂、成就感和意義。
壹家公司建立在愛和關心之上，而不是壓力和恐懼。團隊成員充滿激情，他們每天全神貫註、通力協作、互相關愛，在謀生的同時過上有意義的生活。
壹家企業深切地關心顧客的福利，不只是把顧客當作消費者。他們有幸服務這些鮮活的人，不會誤導、虧待或忽視他們的顧客。
壹家企業把外部人當作內部人看，邀請供應商進入家庭圈子，用關愛顧客和團隊成員那樣的方式來對待他們。
壹家企業對於所在的社區充滿關心和忠誠，致力於提升市民的生活，並以多種方式持續改善。
壹家企業不把競爭對手當作妳死我活的敵人，而是向其學習的同行老師，或者壹起探索卓越之旅的夥伴。
壹家企業真正關心地球和生活在地球上的所有生命，為大自然禮贊，超越碳中立的思維，努力培養自我修復能力，照顧生態以使其恢復持續的生命力。
這樣的企業擁有崇高的目標，充滿關懷，有影響力，鼓舞人心，主張平等，追求卓越，透明公開，值得信賴，受人愛戴，備受尊重，被人效仿……它們不是烏托邦裏的虛幻實體，而是存在於現實世界中。
全食超市、容器商店集團（Container Store Group）、巴塔哥尼亞（Patagonia）、伊頓公司、塔塔集團（Tata Group）、谷歌、帕尼羅面包公司（Panera Bread）、西南航空公司、明亮地平線公司（Bright Horizons）、星巴克、聯合包裹速遞服務公司（UPS）、好市多（Costco）、韋格曼斯超市（Wegmans）、戶外用品連鎖零售企業REI、Twitter、浦項制鐵（POSCO）……
在未來的幾十年裏，這樣的企業將改變世界，並將人類的精神健康、身體活力和物質富足提升到壹個新的高度。
良心企業的四大原則
良心企業是壹種不斷演變的商業範式，它同時為所有利益相關者創造金融、智力、物質、生態、社會、文化、情感、倫理甚至精神上的財富。這種新的商業運作制度與我們的時代精神和不斷進化的生物本質更加和諧。
良心企業不是道德說教或通過行善賺錢，而是壹種思考商業的方式 ， 在思考企業的崇高目標、企業對世界的影響，以及企業與不同的社區和利益相關者之間的關系方面有更高的覺悟。在企業為什麽存在以及如何創造更多的價值方面，它有更深層的意識。
原則1：崇高的目標有壹個崇高的目標是成為壹個良心企業的起點。有壹個令人信服的目標，可以促使企業為成就偉大而奮鬥。
正如亞馬遜創始人兼首席執行官傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）所說， “選擇壹個比企業更大的使命。”
? 原則2：利益相關者整合
在企業中，管理者的“良心思維”是要建立壹個系統，使所有主要的利益相關者與組織的目標之間保持協調壹致。各方都應該成為同壹個身體的器官。
當主要利益相關者之間出現沖突和取舍時，良心企業會充分發揮人類無限的創造力，開創贏壹贏壹贏壹贏壹贏壹贏（簡稱六贏）的解決方案，超越這些潛在沖突，並給這些相互依存的利益相關者帶來和諧的利益。
當每壹方在同壹個方向上保持壹致，在和諧前進中系統摩擦力最小，組織將因人的承諾和創造力而欣欣向榮。
? 原則3：良心領導者
沒有良心領導者，就沒有良心企業。缺失了有良知的領導力，其他的東西都無濟於事。
良心企業通常都是由情感上和精神上都比較成熟的領導者來領導。這種良心領導者的主要動機是為企業及其利益相關者服務，而不是追求權力或個人財富。
他們培養、激發、指導和激勵員工，並以身作則。他們不像軍隊領導者或者雇傭兵領導者，而是傳道式的領導者。他們體現了聖雄甘地的名言： “欲變世界，先變其身。”
? 原則4：有良知的企業文化和管理方式
有良知的企業文化是壹股強大的力量和穩定的源泉，確保目標和核心價值觀不隨時間的推移和領導層的轉變而變化。
有良知的企業文化能夠自然地從企業的承諾逐步發展到崇高的目標、相互依存的利益相關者和良心領導者。這種文化可能多種多樣，通常有許多***同的特征，如信任、 擔當、透明、誠信、忠誠，平等、公平、個人成長及關愛。
危機中找到崇高目標
——廢物管理公司
垃圾處理是壹個普通但必不可少的行業，廢物管理公司（Waste Mangement）是美國這個行業的領導者，創始人看到了有利可圖的市場機會。
該公司成立於1968 年，發展戰略是收購全美各地的垃圾站，“席卷” 零散的垃圾收集業務。它的口號非常務實而且平淡無奇：幫助世界處理問題。
金融分析師認為，該公司最寶貴的資產是它的271個垃圾填埋場，如果保持目前的增長速度，這些填埋場足以埋葬超過40年的垃圾。
隨著可持續發展運動逐漸加速，廢物管理公司面臨重大挑戰：個人和企業扔的垃圾越來越少，例如沃爾瑪承諾會把送到垃圾填埋場的垃圾量減少到零。這些變化威脅到了廢物管理公司的核心收人來源。
在首席執行官戴維·斯坦納（David Steiner）的領導下， 廢物管理公司把這些挑戰變成了機遇，並找到了崇高的目標： 尋找創新方式，從廢物中提取價值。
公司成立了壹個咨詢事業部，幫助美鋁公司（Alcoa）和卡特彼勒公司（Catepillar）這樣的企業減少廢物的產生，這實際上在蠶食自已的垃圾填埋業務。
廢物管理公司把資本投入從垃圾填埋場轉移到材料回收設施，使用先進的技術來分離可回收的混合材料。
公司已經投資了100 多個廢物能源項目，這些項目產生的清潔能源足夠供應110萬個家庭，比整個美國太陽能產業產生的能源還多。
該公司認為， 將廢物視為寶貴資產，而不是埋起來成為下壹代要處理的問題，這裏面有巨大的潛力。
公司每年產生大約130億美元的收人，但它處理的垃圾裏還有很多沒有提取出來的內在價值，估計約100億美元。
競爭對手通常都要收費才會將廢物拖走，而廢物管理公司可能很快就開始向顧客付費收集某些種類的廢物（如有機廢物）了。斯坦納說， 公司的未來在於參與和領導可持續發展運動。
不出意外地，金融分析師堅定地固守傳統的垃圾處理商業模式，把這些創新看作是不務正業。瑞士信貸第波士頓銀行（Credit Suisse First Boston）的分析師在2009年下調了該股評級，稱廢物管理公司“不想成為壹個垃圾處理公司，而是壹個壹站式的綠色環保服務店，而這樣的轉型需要很強的耐心和大量的資本”。
廢物管理公司的新口號是“綠色思考”，並且稱自己是“北美領先的綜合環境解決方案提供商”。 這和“把妳的垃圾拖走，從而眼不見為凈”相比，天差地別。妳可以想象，公司員工每天早上去上班都會比以前更興奮。
舍生忘死的大義精魂
——印度塔塔集團
在印度享有盛譽的塔塔集團有144年的歷史，也是世界上最受贊賞和最有良知的公司之壹，它在80多個國家擁有100多家分公司，2010～2011年的總收入達840億美元，全球員工超過425000人。
對個人或壹家公司的真正考驗不是在順風順水的時候，而是體現在危難時刻。
2008年11月，孟買發生了壹起恐怖襲擊，造成164人死亡，至少308人受傷。在這個事件中，塔塔集團的標誌性建築，位於孟買南部的泰姬瑪哈酒店是恐怖襲擊的主要目標。盡管有11名酒店員工被殺害，但是更多的員工幫助約1500名客人逃過了壹劫。
在整個襲擊的過程中，沒有壹個酒店員工放棄職責。許多人壹次又壹次把客人引導到安全地帶，直至自己被恐怖分子開槍擊中。有些人甚至站在客人面前擋住子彈。
酒店的總經理卡拉姆比爾辛格·康（Karambir Singh Kang）是體現秦姬瑪哈團隊成員的奉獻精神最有力的側證。他和家人壹起住在這個酒店的公寓裏。在恐怖襲擊中，辛格·康冷靜地指揮數百名被困客人進行撒離。
塔塔集團首席執行官拉坦·塔塔（Ratan Tata）後來告訴美國有線電視新聞網，在酒店的壹場火災中，辛格·康失去了他的妻子和兩個兒子。我走到他面前，告訴他我是多麽難過。
辛格·康失說：“先生，我們會戰勝這些困難。我們要把泰姬瑪哈酒店修整到原來的樣子。我們要和妳站在壹起。我們不會讓這壹事件把我們擊垮。”
▲ 該事件與飯店裏發生的故事後來被拍成電影?
Hotel Mumbai
事實上，為了表示對恐怖襲擊的抗議，酒店在襲擊發生後僅21天就重新開業，盡管其中2/3的設施損壞嚴重。雖然又花了兩年的時間這家酒店才把其余部分修復並重新開放，但在此期間沒有壹個團隊成員被解雇。
拉坦·塔塔和公司其他高級管理者出席了11 名受害員工的葬禮，並探望了80個受傷或死亡員工的家庭。在20天內，塔塔集團建立了壹個新的信托基金，向受傷者和遇難者家屬提供援助。
塔塔集團建立了壹個精神康復中心，與塔塔社會科學研究院合作，向需要幫助的人提供咨詢。他們的腳步跨出了這個中心，向孟買南部社區的團隊成員和其他人提供食品、水、醫療衛生、急救和咨詢服務。
公司為每壹位受影響的團隊成員指派壹名導師，建立壹對壹的聯系，以確保受害人得到所需的所有幫助。對於單獨居住在市區的團隊成員，公司會把他們的家庭成員用飛機從外地接到孟買，並可以在塔塔集團所屬的總統酒店居住長達三周。
塔塔集團向每名遇難員工家屬提供了托恤金，金額從8000美元到187000美元不等。此外，塔塔集團還做了以下工作：
保證將遇難員工的住宅提供給其家庭居住。
無論金額多少，免除所有的貸款和預借款。
承諾按照員工生前最後的工資終身支付。
承擔遇難員工子女直至大學階段的教育費用。
為所有被贍養人的余生提供全部的醫療健康保險。
為每個人提供終身顧問。
塔塔甚至向在酒店附近和幾公裏外的火車站的遇難者家屬提供救濟和援助。對塔塔來說，這些人是鄰居，公司有責任幫助他們。對這些和塔塔毫無關系的鐵路雇員、警務人員、街頭小販和行人，公司向他們每月提供10000盧比（約200美元）的援助，為期6個月。
壹名街頭小販的4歲孫女在襲擊中被4顆子彈擊中。她後來從政府醫院轉院到盂買醫院。塔塔家族在她的治療上花了幾十萬盧比。甚至連競爭酒店的員工也得到了塔塔家族的照顧。
當公司的人力資源主管向拉坦·塔塔匯報這個計劃時，拉坦·塔塔的反應不是：“這要多少錢？我們能負擔得起嗎？我們是不是開了壹個壞的先例？”相反，他問道：“我們做得足夠了嗎？我們還能做什麽？”
塔塔知道他們需要花幾百萬美元重建酒店。他們怎麽能不進壹步幫助人們重建自己的生活，尤其是那些為了讓客人幸存而犧牲了自己生命的人？
正如辛格·康所說：“泰姬瑪哈酒店的每壹個團隊成員都感覺是他們自己的家遭到了攻擊。當妳家遭到攻擊時，妳會怎麽做？無論誰在家裏，妳都會保衛妳的家。
我們都堅信的家庭價值觀念也是塔塔公司文化的壹部分。塔塔集團真正表現出這是壹個有靈魂的組織。 有機會為這個組織工作令我深感自豪。”
以關愛的方式處理裁員
——全食超市
全食超市聯合創始人兼聯席首席執行官，約翰·麥基（John Mackey）講述了他不得不面對的裁員經歷：
▲?全食超市聯合創始人兼聯席首席執行官，也是《偉大企業的四個關鍵原則》壹書作者，約翰·麥基
全食超市在2008年年底因為經濟情況比較糟糕，受了嚴重打擊，被迫精簡全球支持團隊，解雇不到0.1%的團隊成員（在近5萬名團隊成員中解雇48人）。
由於同店銷售額在歷史上第壹次開始下降，公司有必要放慢新店發展的速度以保存資本，還需要減少員工總量，以使開支與銷售相壹致。
我們認為，如果要繼續為所有的利益相關者創造長期價值，公司不得不裁員。但是怎麽才能以關愛的方式來處理這種情況呢？
當公司被迫裁員時，組織應使用的第壹個策略就是盡可能地誠實和透明，把正在發生的困難告訴整個組織。 傳遞的信息可能是這樣的：
“?
正如妳們很多人知道的，公司在在過去幾個月壹直在苦苦掙紮。銷售壹直很疲軟，利潤和現金流都大幅度下降。我們相信銷售的下滑主要是因為我們都正在經歷的糟糕的經濟環境。
為了使公司繼續生存下去， 我們必須在Z日之前把員工總數從X減少到Y。我們必須以這樣或那樣的方式達成這個目標。我們知道正常的團隊成員流失也會減少壹些員工數量，我們也可以將壹些團隊成員轉移到公司其他空缺職位。
我們還將實行臨時雇用凍結，以盡可能多地保護現有的工作崗位。此外，有些團隊可能會投票決定每周自願減少工作時間，以保住團隊的工作，但每個團隊成員都可以投票決定他是否喜歡這個選項。
然而，到了Z日，我們需要員工總數下降到Y，如果到時候沒有實現目標，我們將不得不采取其他類型的裁員方式，用非自願的方式減少總的員工數量。如果不得不這麽做，我們將非常非常抱歉。我們歡迎來自您的任何嚴肅的建議和備選方案。
”
良心企業會以完全透明的方式進行這種討論，帶著正直和誠實，並邀請團隊成員就如何解決問題提出建議。 這不是壹個管理問題或壹個團隊成員問題，而是壹個公司的問題。團隊成員通常有幫助解決問題的見解和建議。
例如，壹個團隊可以集體決定減少所有團隊成員的工作時間，以免失去團隊中的任何壹個人。如果團隊成員集體投票決定這是他們希望采取的行動，那就更好了。強迫每個人減少工作時間可能會引起怨恨。
如果員工不尊重領導者，可能會說：“公司領導只是害怕做出艱難的選擇。過去他們決策不力，讓公司現在陷人困境，現在卻讓我們承擔錯誤。因為他們不願意讓壹些能力較差的團隊成員走，結果現在大家都遭殃了。那不公平。”
第二個有效的裁員策略是為自願離職的團隊成員提供強有力的激勵措施。
在每壹個組織中， 總會有壹些團隊成員因為各種原因考慮在近期離職。如果壹家公司能壹次性向這些團隊成員提供幾個月的工資，許多人可能會心甘情願地加速離開公司。在組織有足夠的自願離職員工以實現其裁員目標之前，補償政策可以繼續提高。這類似於航空公司處理超賣航班的做法。
他們會請求乘客自願取消航班去趕晚點的航班，以換取價值數百美元的旅行券。他們不斷提高旅遊券的金額，直到有足夠的乘客自願預定晚壹點的航班。
顯然，裁員會損害組織的士氣。在裁員時，領導者會給組織帶來恐慌，即使裁員的方式很專業，很為員工著想，員工還是不可避免地開始擔心自己就是下壹個被裁掉的對象。
在員工等待另外壹只鞋落地的時候，他們的焦慮會不斷累積，註意力和參與程度會受到影響。與其逐步縮小規模，不如壹次就裁到位，並明確表示未來不會再有裁員。
因此，裁員的時候必須做到位以防止可能出現的誤差，如果公司發現裁員過度，總是有辦法把人請回來。壹旦開始裁員，並承諾未來不會再削減工作崗位，員工就會開始放松並釋放恐懼情緒，組織的士氣將逐步恢復。
裁員也可以被領導者視為組織面臨的機會，可以有意識地讓團隊狀態更好、更能幹。每個組織中總有壹些人並不是很適合，或者說沒有做出與大家同樣的貢獻，所以如果能夠有意識的地處理裁員，這也可能是壹個提升整體團隊成員質量的機會。
裁員絕不應該是常有的事情。這在全食超市32年的歷史中只發生過兩次。我們認為，如果公司讓人離開，那麽公司也有責任設法幫助他們在其他地方找到工作。
在全食僅有的兩次必要的裁員中，我們投入了不少錢和時間以幫助被裁員工能夠找到別的工作。我們遣散的大部分人其實都選擇自願離開。我們鼓勵他們帶著慷慨的遣散費離開。
我們也盡最大的可能，在公司內部把人員調到有空缺的崗位上，特別是那些願意並能夠搬遷到另壹個城市的員工。對於那些無法做到的員工我們會幫助他們在公司以外找到其他職位。
覺醒商業的力量
偉大的法學家小奧利弗·溫德爾·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes Jr.）說過： “我不會認為復雜性表面上的簡單微不足道，但我願意把我的生命獻給復雜性的底層。”
我們不能再滿足於對待工作、對待企業和對待市場經濟的簡單方式。這種方式不僅對我們沒有用，事實上，正在蠶食我們的社區結構，並且讓我們的靈魂變得單調乏味。這種方式需要太多的令人討厭的權衡取舍，給太多的人帶來了不愉快和折磨。
我們必須采取行動，***同走向企業和市場經濟中復雜性的另端，因為在那裏，我們將找到和平與繁榮、歡樂與正義、愛與關懷、金錢與意義。
書 名：偉大企業的四個關鍵原則
作者：約翰·麥基、拉金德拉·西索迪亞著?
譯 者：史建明
出版社：湛廬文化
出版日：2019年7月
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薦書：海灣
排版：俏寒