誰知道華為HR總裁：公司倡導什麽，看普通員工表現就知道了

被“鄙視”過的公司創始人因此而煩惱，試圖通過各種辦法立竿見影地扭轉這種不專業的形象……其實在前華為人力資源總裁徐立新看來，創業公司創始人完全沒必要太糾結，因為當年華為也有過“打亂仗”的時候。早期她曾問華為歐洲客戶的高管，您覺得華為與妳們公司差異最大的三個方面是什麽?客戶只強調了壹點：團隊合作。他說我們的團隊合作,目標、分工清晰，各司其職。華為的團隊合作，直指壹個目標，壹群人上來打亂仗。這是褒還是貶呢?後來她與華為的歐洲同事討論，這些歐洲華為人的體會是，這也許是華為的長處也是華為文化的壹部分，華為市場部有個口號，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”當我們管理基礎薄弱無法做到分工清晰時,我們就靠充分地合作(打亂仗)來互相補位。目標是壹定拿下這個單，能做什麽就做什麽。只要看到對達成目標有利，就去做，不計較這“應該”是誰的工作。所以，重要的是必勝的信念和沖鋒時永遠有人補位的合作精神!以下為徐立新在華為—黑馬特訓營上的講課摘要：客戶第壹並沒有特別精確的定義。但在華為所有的文件、考核機制裏面都是有強調客戶導向的。當公司大了，很多人都在內部的流程中，仿佛看不到客戶在哪裏，而華為提倡下壹道工序就是客戶，當然這也有相應的指標。任總的方式比較傳統，他非常喜歡開會、以討論的形式進行決議。當價值觀改變的時候，他希望大家都去參與討論，提出自己的意見。這種討論本身就是壹個深入人心的辦法。強調客戶的另壹體現是要在考核和分配裏面見分曉。提拔幹部也是非常重要的導向，任總說，主管就是三件事——布陣、點兵、請客吃飯，不見客戶是會受影響的。制度上講，我們有陪客戶吃飯的制度，壹定級別的主管，要輪流接待客戶。任總自己就身體力行，其他人可以不見，但客戶壹定要見的。各層級的要求也是這樣。原則上講，客戶永遠是第壹的，華為的員工必須要做到積極響應。雖然華為平時工作非常忙。但如果客戶有要求，不用經過上級領導的同意和審核，排除萬難也要去解決。本來是需要走很多流程的，但這時候不需要主管批準，就要毫不遲疑去做。壹個階段，華為客戶的組織結構每年都在變化，因此妳會看到，華為的組織結構每年也都在跟著變化，因為要適應客戶的調整。華為要求員工全球24小時開機，市場壹線有什麽要求，公司內部壹定要第壹時間積極響應。不管是堅持客戶第壹也好，以人為本也好，執行者都是人。知識經濟的時代，競爭優勢更在於人。人力資本也好、社會資本也好、組織資本也好，都離不開人。人力資本本身就是非物理性的東西，社會資本其實就是人際的關系，能不能在企業中形成凝聚力。在企業內的小社會是耗散的，還是凝聚的。組織資本，就是工作中的人，是不是高效的?人雖然表面是響應公司的口號和號召，但工作沒效率，每次開會表決心，那也沒用的，這些要形成核心的競爭能力。早期任總提了壹個華為副總裁，是因為他把全國該領域最優秀的人都招來了。任總說做企業不能武大郎開店，壹定要搜羅最優秀的人才，公司才能不斷發展。有時候看華為員工，很吃驚，有很多藏龍臥虎的人才，他們中有很多在加入華為之前就已經有很好的履歷了，但是同樣進來之後不管什麽職位、什麽學歷都得從頭做起。我在人力資源部看到有些主管獵來外企的高管，比如說無線的高手，可能從瑞典、韓國，找來的高手工資比自己的還高。這不是這些主管思想覺悟高，而是與華為分配制度有關系。華為實行全員持股，工資收入外還有股權的收入，只有餅做大了，股權回報才能提高。公司如果維持原來規模，股權回報是壹定的，但是公司成倍增長，即使股權相對值變小，但是絕對值是增多的。公司倡導什麽，看普通員工表現就知道了壹個企業要有自己的願景和戰略目標，可能是顯性的，也可能是隱性的，但必須要有自己的文化價值觀。這些東西通過各級管理者來體現，然後通過我們的知識、技術、組織氛圍、流程等這些硬的東西來撐起我們競爭優勢。公司倡導什麽?主管倡導什麽?要檢驗公司內部核心理念到底怎麽樣，看普通員工的表現就知道了。其實每個公司都有自己的文化和核心價值觀，華為的文化和價值觀有過90後、00後和10後這幾個版本，其實我用90後、00後分類不科學，只是大致按時間段進行劃分，讓大家知道文化和價值觀也是要與時俱進。早先在90年代之前，我跟國外的IBM、惠普等公司探討過，在當時經濟比較穩定時，核心價值觀可以幾十年不變，IBM早期的三條核心價值觀用了近壹百年，而現在幾十年裏變了三四次了，為什麽?因為環境變化，現在唯壹不變的是改變。在深圳有些地方壹段時間不去就不認識了，華為展廳也是，隔壹兩個月，很多產品就不認識了。核心價值觀和文化也會微調的。當時，我們理了幾條核心價值觀：第壹，成就客戶，成就客戶才成就我們自己，了解客戶需要什麽，然後我們雪中送炭。第二，艱苦奮鬥。華為2000年已經小有規模，資本有300多億人民幣。實際上老員工或者壹定級別的老員工日子比較好過，分紅好的時候能分上百萬。所以提倡艱苦奮鬥，不能懈怠，自我批判。我們後期特別強調自我批判，因為批判容易引起矛盾，我們強調自我批判，自己找自己毛病。也可以邀請下屬、主管來聽妳的自我批判，讓他們幫忙提建議，主要還是自我批判。第三，開放進取。任總自己是博覽群書，他也常常推薦給我們看。96年市場部駐外代表回來培訓的時候，任總要他們寫文章、看書，他會推薦相應的電影和書籍。在零幾年的時候，任總讓我們看鳳凰臺關於李鴻章的電視。並且常常讓我們看了之後寫心得體會。我回過來想，這招很高明，壹方面考察了幹部想什麽，壹方面做思想工作，自己沒花多少口舌。推薦壹本書和電影看，大家寫心得，回頭還會找顧問評分，我們挺有壓力的，也不知道看明白了沒有，或者有沒有看得比較深入。第四，至誠守信，怎麽做到這壹點?華為有很多制度輔助做到。第五，團隊合作。我個人認為(這是)華為做得成功的地方。別人是百年的公司，妳怎麽PK別人?我問英國電信，妳可不可以分享妳覺得華為跟妳們公司差異最大的三點，他說三點不分享了，我分享壹點。我說哪壹點?團隊合作，我們跟妳的差別很大，我們的團隊合作目標清晰、分工清晰、各司其職。華為的團隊合作，直指壹個目標，壹群人上來打亂仗。後來想這話是褒還是貶?在歐洲新員工培訓的時候，我給他們說。他們說，這是有道理的，任務不能分清，不知道多少人完成，不知道張三李四做什麽，目標只是拿下這個單，能做什麽就做什麽。只要看到對做成這件事有利，就去做。後來說的無邊界活動，就是類似這樣的活動。當然分工太清楚了，鐵路警察各管壹段也不是什麽好事兒。華為打亂仗有資源的損耗，但是有成功的地方。所以我們市場部有句口號，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”壹個項目不是壹個人做成的，是很多人做成的，這跟行業特點有關系，壹個項目是壹個團隊拿下來的，不是壹個銷售人員。有些企業的產品妳賣多少就是自己賣的，我們的特點是團隊運作的，不是那麽容易就能區分清楚的。分錢也是生產力分配的時候，華為的理念是***贏，就是資本和勞動合理分配。華為的壹大創造就是對於知識性員工如何給他高回報，以及企業家本人如何做到認同。很多企業家犯的錯就是其成績沒有得到認同。企業家的職責是什麽?找方向、控制節奏，看未來機會。任總的優點就在於敢為未來做決策，看到未來機會好，敢不敢下手是個問題。當機會來臨很多人去做了，機會就抓住了。在分配的時候，企業家應該得多少呢?勞動的這些人又應該得多少呢?這與企業階段有關系。初次進入是規則破壞者，到了壹定程度是規則的維護者。分配裏面有很多說法，分為個人和集體，長期與短期，剛性與彈性。個人和集體方面，華為的工資是依具體崗位來定的，獎金發給集體，集體再發給個人，獎金包都是分給壹個項目組，壹個大團隊，壹個部門的。短期和長期方面，工資獎金是短期、股票是長期的。剛性和彈性方面，任總要求人力資源部控制剛性成本。歷史上有過安全退休金，在華為工作時間越長退休金越多。後來考慮到福利不宜過高，所以就變現了，變成簡單的福利政策。基本上與社會待遇接軌並且要高壹點，條件也更寬壹點。我們沒有公司領導的專車，是給客戶用的，房子也是自己買自己租。工資和獎金比例多少合適?股票如何分享的?平衡和打破平衡?這些都是分配機制中涉及的內容。如何讓出差在外的人受到鼓勵，外籍員工怎麽樣得到他的利益。如何給老人不斷做思想工作，如何勸慰新人。總之要不停地跟大家溝通和做工作，要與現在主管說，妳多舒服啊，配股分紅拿那麽多錢;和新員工講，妳有機會的，等他們飽和(註：華為實施的飽和的虛擬受限股制度，配股到壹定數量就不再繼續增加)了，妳還是有成功機會的。其實分配中還要有期望值的管理，本來漲了500塊錢，很高興，壹看旁邊人得了600塊錢，頓時有了落差。所以我們的薪酬是保密的。只要按照公開制度，什麽級別什麽工資，什麽樣的業績得多少獎金。員工覺得分配規則是公平的，因而也就相信自己的待遇是公平的，人永遠會覺得比旁人辛苦，辛苦是切身體會的。