體驗如何在實戰中寫出好的公司發展戰略規劃。

作為本次戰略規劃的牽頭組織部門，我把我們的職能定義為:從整體上把握戰略框架，收集信息，明確問題，引導論點，匯總意見，最終系統清晰地解釋和表達公司的發展戰略。下面就如何撰寫公司發展戰略規劃整理壹下我的理解和體會，供大家交流討論。第壹，要真正認識到戰略對企業的重要性。企業戰略被稱為在地圖上指揮作戰的藝術。新的龜兔賽跑，兔子雖然沒有再睡，但是跑錯了方向，最終再次失敗。這個管理故事告訴我們，企業的管理方向決定了企業的成敗。我們常常沈浸在原有的業務工作中，我們常常習慣於固有的思維方式，我們常常對自己的經驗判斷充滿信心，我們很少回頭看，我們很少擡頭看，我們很少靜下心來思考企業未來的發展方向。然而，當外部環境發生變化，企業的管理模式已經不能適應市場競爭的需要時，企業的生存和發展將面臨嚴峻的問題。有人認為戰略規劃只是喊口號，認為制定戰略規劃只是我們不得不參與的“文字遊戲”，認為戰略規劃只是公司文字管理部門的事情。我們是否真的對這項工作足夠重視，下面的問題可以簡單的幫助我們自查:第二，要避免做戰略規劃只是公司老板的發言。我曾經問過壹個從事企業戰略規劃咨詢的同學，如何編制公司的發展戰略規劃。他給我的第壹句話就是，妳先搞清楚老板是怎麽想的，按照老板的意思寫戰略規劃。誠然，從權責的角度來看，公司老板作為企業的領導者，是公司戰略的制定者或決策者。但我認為，壹個聰明的企業老板，即使胸中有百萬雄兵，也需要員工來論證他的想法，完善他的想法，提醒他根據環境變化調整思路。著名管理學家亨利·明茨伯格認為，戰略制定的主體是職能專家而不是決策者。他說，戰略規劃者是在別人離開時，在戰略討論會議後留在總統身邊的人。在這個會議上，企業戰略(可以是戰略願景、業務戰略或競爭戰略)已經形成，並象征性地散落在桌面上。總統轉向戰略策劃者說:“他們都在這裏，整理好了，包裝整齊，這樣我們就可以向妳宣布工作可以開始了。”在我看來，戰略規劃者在整理材料時，應該更多地吸收總裁的意見。當總裁的意見與大家不同時，可以做出判斷，並在選定的場合積極與總裁溝通，告訴他壹些有用的數據和例子。最後根據總裁意見形成公司戰略規劃報告，並在實施過程中時刻關註戰略實施效果，反饋給總裁。第三，要用壹定的標準來衡量戰略規劃的質量。在我看來，壹個好的公司的發展戰略規劃應該符合以下標準。這些標準不僅可以幫助我們檢查戰略規劃的表達，還可以幫助我們系統地梳理戰略規劃的思路。1，內容綜合整理。公司發展戰略規劃要總結過去，分析現在，規劃未來；要準確判斷企業外部環境給公司帶來的機會和威脅，全面分析企業自身的優勢和劣勢；需要在總結分析的基礎上推導出公司的發展戰略，提出具體的戰略保障措施，預測未來的經營。以上都應該體現在我們的戰略規劃中。2.戰略規劃要寫得層次分明，思路可以“寬泛”，但寫作不能“繞來繞去”，戰略規劃層次要清晰。如果已經有了提綱，就要把相關內容準確地放到相應的位置上。在我接觸過的壹些戰略規劃提案中，有兩個常見的問題。壹個問題是妳分不清策略的高低。戰略分為三個層次:公司經營戰略、業務競爭戰略和功能保障戰略。經營戰略的核心是對企業主要業務結構的具體安排，明確告訴我們公司的業務是什麽，他們在整體業務結構中的位置是什麽；競爭戰略是企業確定的圍繞某項業務的所有相關活動的具體安排。比如邁克爾·波特在《企業競爭戰略》中提出的差異化戰略和成本領先戰略，就是指這個層面的戰略；功能保障戰略是以企業明確的經營戰略和競爭戰略為基礎，將這種經營理念轉化為具體的行動安排。另壹個問題是企業外部因素和內部因素的混淆。企業面臨的機遇和威脅必然來自外部，這不是企業努力所能改變的；企業的優勢和劣勢壹定是關於自己的東西，可以通過自己的努力來改善，錯誤地把外部的威脅當成自己的劣勢是很常見的。3.結論是明確的，措施是具體的。既然是可執行的策略，結論就必須明確，才能準確執行。明確告訴別人妳的觀點是什麽，不要模棱兩可。同時措施要具體，要把戰略明確轉化為企業的實際行動，不能泛泛而談。比如，我們在談到加強房地產企業的成本控制時，說要加強事前、事中、事後三個方面的成本控制。我覺得這種說法永遠不會錯，但是大家都知道，這和不說是壹樣的。應闡述如何加強事前、事中、事後的成本控制，如建立全面預算管理制度，加強事前成本控制；加強現場簽證管理，加強過程中的成本控制；建立數據分析臺帳，從事後加強成本控制。4.有理有據、合乎邏輯的結論要有分析支撐，文字要有數據支撐。要讓別人接受妳的觀點，妳必須進行充分的分析。在分析的過程中，要盡量用圖表和數據說話。任何說辭的“分貝”再大，在數字面前都會顯得蒼白無力。更重要的是，分析和結論不能脫離。我們常犯的壹個錯誤是，根據戰略規劃的框架，列出壹些材料。在得出戰略結論時，與前面的分析沒有邏輯關系，甚至與前面的分析相矛盾。原因是有的公司先有戰略結論，再以SWOT為框架“堆砌”材料，讓戰略規劃看起來是“物理”完整的。我們可以嘗試做這樣的工作，把妳得出的戰略結論變成SWOT來尋找支撐。這樣，可以幫助我們在更深層次上論證戰略結論的科學性。4.有勇氣做自我診斷和企業文化。不知道妳有沒有。反正我有這樣寫工作總結的經驗。寫了幾頁過去壹年的工作成績後，我會這樣寫:當然，我在工作中還有很多不足，表現在有時過於急躁，不夠細心，缺乏主動性。我們往往面對自己的問題“無傷大雅”，我們往往沒有勇氣去剖析自己，我們往往不敢正視存在的問題。如果我們在做戰略規劃的時候就這樣談企業，有什麽意義呢？《毛澤東選集》第四卷提到:是否有嚴肅的自我批評，也是我們區別於其他政黨的明顯標誌之壹。我們曾經說過，房子要經常打掃，不打掃就會積滿灰塵；妳應該經常洗臉，否則臉上會布滿灰塵。我們同誌的思想，我們黨的工作，也會沾染灰塵，也要清洗、洗滌。企業發展戰略規劃的壹個很重要的內容就是反思企業的管理問題，要有敢於批評和自我批評的精神。除了全面客觀地分析問題，還應該正確認識企業管理中存在的問題。其實再好的公司也會有問題。提問時不能否定成績，但要從歷史和發展的角度來評判過去。正確對待提出的問題，總結問題不是否定成績，而是幫助企業“上壹層樓”，這需要企業文化的支撐。其實由於角度不同，信息不同，每個人的觀點和看法都難免有錯。但是，開放包容的企業文化，可以支持我們“知無不言，言無不盡”，遵循“言者無罪，言者必諫”和“有則改之，無則加勉”的原則。很多企業往往在制定戰略計劃後就束之高閣，好的戰略計劃需要很好的執行，這是我們以後要討論的問題...