古詩詞大全網 - 團隊口號 - 體驗如何在實戰中寫出好的公司發展戰略規劃。

體驗如何在實戰中寫出好的公司發展戰略規劃。

作為本次戰略規劃的牽頭組織部門,我把我們的職能定義為:從整體上把握戰略框架,收集信息,明確問題,引導論點,匯總意見,最終系統清晰地解釋和表達公司的發展戰略。下面就如何撰寫公司發展戰略規劃整理壹下我的理解和體會,供大家交流討論。第壹,要真正認識到戰略對企業的重要性。企業戰略被稱為在地圖上指揮作戰的藝術。新的龜兔賽跑,兔子雖然沒有再睡,但是跑錯了方向,最終再次失敗。這個管理故事告訴我們,企業的管理方向決定了企業的成敗。我們常常沈浸在原有的業務工作中,我們常常習慣於固有的思維方式,我們常常對自己的經驗判斷充滿信心,我們很少回頭看,我們很少擡頭看,我們很少靜下心來思考企業未來的發展方向。然而,當外部環境發生變化,企業的管理模式已經不能適應市場競爭的需要時,企業的生存和發展將面臨嚴峻的問題。有人認為戰略規劃只是喊口號,認為制定戰略規劃只是我們不得不參與的“文字遊戲”,認為戰略規劃只是公司文字管理部門的事情。我們是否真的對這項工作足夠重視,下面的問題可以簡單的幫助我們自查:第二,要避免做戰略規劃只是公司老板的發言。我曾經問過壹個從事企業戰略規劃咨詢的同學,如何編制公司的發展戰略規劃。他給我的第壹句話就是,妳先搞清楚老板是怎麽想的,按照老板的意思寫戰略規劃。誠然,從權責的角度來看,公司老板作為企業的領導者,是公司戰略的制定者或決策者。但我認為,壹個聰明的企業老板,即使胸中有百萬雄兵,也需要員工來論證他的想法,完善他的想法,提醒他根據環境變化調整思路。著名管理學家亨利·明茨伯格認為,戰略制定的主體是職能專家而不是決策者。他說,戰略規劃者是在別人離開時,在戰略討論會議後留在總統身邊的人。在這個會議上,企業戰略(可以是戰略願景、業務戰略或競爭戰略)已經形成,並象征性地散落在桌面上。總統轉向戰略策劃者說:“他們都在這裏,整理好了,包裝整齊,這樣我們就可以向妳宣布工作可以開始了。”在我看來,戰略規劃者在整理材料時,應該更多地吸收總裁的意見。當總裁的意見與大家不同時,可以做出判斷,並在選定的場合積極與總裁溝通,告訴他壹些有用的數據和例子。最後根據總裁意見形成公司戰略規劃報告,並在實施過程中時刻關註戰略實施效果,反饋給總裁。第三,要用壹定的標準來衡量戰略規劃的質量。在我看來,壹個好的公司的發展戰略規劃應該符合以下標準。這些標準不僅可以幫助我們檢查戰略規劃的表達,還可以幫助我們系統地梳理戰略規劃的思路。1,內容綜合整理。公司發展戰略規劃要總結過去,分析現在,規劃未來;要準確判斷企業外部環境給公司帶來的機會和威脅,全面分析企業自身的優勢和劣勢;需要在總結分析的基礎上推導出公司的發展戰略,提出具體的戰略保障措施,預測未來的經營。以上都應該體現在我們的戰略規劃中。2.戰略規劃要寫得層次分明,思路可以“寬泛”,但寫作不能“繞來繞去”,戰略規劃層次要清晰。如果已經有了提綱,就要把相關內容準確地放到相應的位置上。在我接觸過的壹些戰略規劃提案中,有兩個常見的問題。壹個問題是妳分不清策略的高低。戰略分為三個層次:公司經營戰略、業務競爭戰略和功能保障戰略。經營戰略的核心是對企業主要業務結構的具體安排,明確告訴我們公司的業務是什麽,他們在整體業務結構中的位置是什麽;競爭戰略是企業確定的圍繞某項業務的所有相關活動的具體安排。比如邁克爾·波特在《企業競爭戰略》中提出的差異化戰略和成本領先戰略,就是指這個層面的戰略;功能保障戰略是以企業明確的經營戰略和競爭戰略為基礎,將這種經營理念轉化為具體的行動安排。另壹個問題是企業外部因素和內部因素的混淆。企業面臨的機遇和威脅必然來自外部,這不是企業努力所能改變的;企業的優勢和劣勢壹定是關於自己的東西,可以通過自己的努力來改善,錯誤地把外部的威脅當成自己的劣勢是很常見的。3.結論是明確的,措施是具體的。既然是可執行的策略,結論就必須明確,才能準確執行。明確告訴別人妳的觀點是什麽,不要模棱兩可。同時措施要具體,要把戰略明確轉化為企業的實際行動,不能泛泛而談。比如,我們在談到加強房地產企業的成本控制時,說要加強事前、事中、事後三個方面的成本控制。我覺得這種說法永遠不會錯,但是大家都知道,這和不說是壹樣的。應闡述如何加強事前、事中、事後的成本控制,如建立全面預算管理制度,加強事前成本控制;加強現場簽證管理,加強過程中的成本控制;建立數據分析臺帳,從事後加強成本控制。4.有理有據、合乎邏輯的結論要有分析支撐,文字要有數據支撐。要讓別人接受妳的觀點,妳必須進行充分的分析。在分析的過程中,要盡量用圖表和數據說話。任何說辭的“分貝”再大,在數字面前都會顯得蒼白無力。更重要的是,分析和結論不能脫離。我們常犯的壹個錯誤是,根據戰略規劃的框架,列出壹些材料。在得出戰略結論時,與前面的分析沒有邏輯關系,甚至與前面的分析相矛盾。原因是有的公司先有戰略結論,再以SWOT為框架“堆砌”材料,讓戰略規劃看起來是“物理”完整的。我們可以嘗試做這樣的工作,把妳得出的戰略結論變成SWOT來尋找支撐。這樣,可以幫助我們在更深層次上論證戰略結論的科學性。4.有勇氣做自我診斷和企業文化。不知道妳有沒有。反正我有這樣寫工作總結的經驗。寫了幾頁過去壹年的工作成績後,我會這樣寫:當然,我在工作中還有很多不足,表現在有時過於急躁,不夠細心,缺乏主動性。我們往往面對自己的問題“無傷大雅”,我們往往沒有勇氣去剖析自己,我們往往不敢正視存在的問題。如果我們在做戰略規劃的時候就這樣談企業,有什麽意義呢?《毛澤東選集》第四卷提到:是否有嚴肅的自我批評,也是我們區別於其他政黨的明顯標誌之壹。我們曾經說過,房子要經常打掃,不打掃就會積滿灰塵;妳應該經常洗臉,否則臉上會布滿灰塵。我們同誌的思想,我們黨的工作,也會沾染灰塵,也要清洗、洗滌。企業發展戰略規劃的壹個很重要的內容就是反思企業的管理問題,要有敢於批評和自我批評的精神。除了全面客觀地分析問題,還應該正確認識企業管理中存在的問題。其實再好的公司也會有問題。提問時不能否定成績,但要從歷史和發展的角度來評判過去。正確對待提出的問題,總結問題不是否定成績,而是幫助企業“上壹層樓”,這需要企業文化的支撐。其實由於角度不同,信息不同,每個人的觀點和看法都難免有錯。但是,開放包容的企業文化,可以支持我們“知無不言,言無不盡”,遵循“言者無罪,言者必諫”和“有則改之,無則加勉”的原則。很多企業往往在制定戰略計劃後就束之高閣,好的戰略計劃需要很好的執行,這是我們以後要討論的問題...