比如壹級部門的OKR目標和二級部門的目標不壹樣，復盤會上討論的工作也必然不壹樣。因此，為了提高管理效率，明確各層級的工作目標和重點任務，有必要明確各層級的OKR是什麽。
銷售中心的OKR
o:2021，銷售中心的銷量會有很大的提升。
目標是用來明確方向的，不壹定是具體的可衡量的指標。它只需要告訴我們下壹步的工作方向:要實現業績增長，壹切工作(KRs)都要圍繞業績增長展開。其次，目標是口號，朗朗上口，催人奮進。
KR:如何實現業績的增長？以關鍵結果衡量。
KR1:有效商機不少於xxxx個；
KR2:渠道合作數量增加到xx；
KR3:通過培訓，執行銷售標準化方案，實現90%以上的銷售；
KR4:招募xx銷售精英；
KR5:銷售業績突破xx億元；
那麽實現業績增長的主要途徑就是通過KR1-KR5，這是壹級部門整個OKR的重點，每壹個關鍵的結果都是相應的負責人的責任，他們會對其負責。
PS:如果是壹級部門的OKR復工會(公司級會議)，那麽銷售中心的復工也是基於這個OKR。OKR目前的進展，過去壹個月做了哪些工作，下壹步怎麽做，需要的資源或者目前遇到的困難等等。
二級部門:銷售中心下屬北京銷售團隊。
o:打造行業領先的業務團隊
KR1:有不少於XXXX的有效商機。
KR2:優化和實施銷售標準化流程
KR3:組建壹支不少於XX人的銷售團隊。
KR4:不少於XX個新渠道；
KR5:第壹銷售業績是XXXX百萬；
假設上面的OKR是Insight/Eagle部門的OKR，不難看出，它與壹級部門OKR的工作有很多重疊，這是不可避免的，因為這是部門最重要的工作，但允許有自己的工作(實現目標的路徑不會完全壹致，允許創新，但主要方向必須符合下壹級的目標)。
PS:如果是二級部門(壹級部門內部組織)的OKR復盤會，那麽洞察/鷹部的工作復盤也是圍繞這個OKR進行的，復盤的內容同上。
三級部門:北京銷售團隊下的渠道團隊。
o:實現渠道團隊的業務突破
KR1:增加了不少於30個有效通道；
KR2:渠道業績達到2000萬；
KR3:制定新的渠道政策，並在3月底前獲得至少10個渠道的批準；
KR4:渠道團隊招聘10高級銷售人員。
假設上面的OKR是渠道部的OKR，他的工作方向與上級洞察/鷹眼部和上級銷售中心是壹樣的。
PS:如果是三級部門(二級部門內部組織)的OKR復盤會，那麽渠道部門的工作復盤也是圍繞這個OKR進行的，復盤的內容與上面壹致。
為什麽要這麽做？
主要目的是明確每個層級的工作目標，以及如何去做，讓每個層級的員工都清楚。
同樣，為了實現目標，也需要其他部門的支持。比如，為了實現銷售目標，每個業務團隊都需要商機和推廣部門的支持。所以對於推廣部門來說，他們的目標是獲得足夠有效的商機，支持其他部門。
這種商業邏輯會讓目標更加明確，也可以提高溝通的質量。例如，在公司級OKR復盤會議中，銷售中心領導的復盤必須基於壹級部門的OKR。重點工作是下面的KR。如何完成？如果在壹級部門的復盤會上匯報渠道部門的OKR，顯然是不合適的。