壹些* * *問題往往發生在民營企業發展的初期。本文從企業目標、經營戰略、組織結構、規章制度、領導風格、技術技能、員工等七個方面分析了民營企業發展初期的共性問題，並從五個方面提出了可操作的改進措施。
關鍵詞:民營企業；商業戰略；制度建設；企業文化
近年來，民營經濟發展越來越快，尤其是在經濟發達的東南沿海地區，民營企業已經成為貢獻當地GDP的主力軍。但據統計，民營中小企業的淘汰率也很高。80%的小企業生存不到3年，5年後依然存在的不到10%，暴露了民營企業在發展初期的致命缺陷。最近我們走訪了壹些中小型民營企業，他們大多是從壹項領先的技術或者市場上的壹個空白產品起步的。經過3-5年的努力，他們已經積累了壹定的資金和規模。但大多數企業感覺企業發展速度明顯變慢，員工積極性大不如前，內部管理不暢，普遍令企業領導感到困惑。這些企業雖然分布在不同的地區，不同的行業，但是問題卻非常相似，可以說是民營企業發展初期的壹些共性問題。如果不能盡快解決這些問題，企業的發展可能會停滯不前，甚至被無情的市場淘汰。
首先，用7S模型分析民營企業發展初期的共性問題。
國際知名咨詢公司麥肯錫公司(McKinsey & Company)認為，壹個組織的生命力取決於七個因素:共同願景、商業戰略、組織結構、規章制度、領導風格、技術技能和員工。借助這個7S模型，我們來分析壹下民營企業發展初期經常出現的問題。
1.企業目標
通病特征:公司的文化理念還停留在文字描述階段，未能形成壹致的價值觀和目標。
由於許多民營企業的歷史較短，企業的最終目標不明確或不能得到全體員工的認可；企業文化建設剛剛起步，還沒有形成普遍認可的價值觀。所以公司缺乏強大的凝聚力號召力，大部分員工普遍抱著“短期工作”的心態，與企業生活不融合。
2.商業策略
共同特點:缺乏明確的長期戰略規劃和量化的短期目標，以及實現戰略目標的具體步驟和手段。
公司戰略是實現最終目標的計劃，它為公司在壹定時期內的發展確定了目標的方向。大多數中小企業要麽沒有長遠規劃，要麽雖然有，但沒有量化指標和具體實施步驟。導致公司和部門在決策上往往受短期利益的影響，或者被動地被牽著鼻子走，各部門的運營缺乏協調的計劃。
3.組織結構
共同特點:崗位設置不合理，責權利不壹致，缺乏穩定性和適應性。
很多小公司隨意設置部門，只是為了滿足臨時的業務需要，崗位職責不清，權責不壹致，有權無責，有責無權，壹人多責現象普遍，管理層級和範圍不合理；導致有的人忙忙碌碌；有的人整天無所事事，不在其位不謀其政；壹些管理者權力過大，越級指揮，隨意發號施令，而普通員工的直接上級不明，越級、多級匯報時有發生。
4.規章制度
共同特點:規章制度缺乏系統性，缺乏完善的實施措施和監督機制。
規章制度應鏈接組織結構中的不同環節和部門，為部門間的協調和溝通提供有效保障。但很多公司只是建立了初步的強制性規定，由於缺乏系統性和監督機制，壹些制度形同虛設。高層管理者甚至總經理往往忽略了制度對自己的約束，不能以身作則，從而降低了制度的有效性。
5.領導風格
共同特征:威權管理占比大，決策隨意。
這與大多數民營企業所有權和經營權分離不徹底有關，容易造成“老板”獨斷專行。威權管理在決策時間和效率上有壹定優勢，但同時過於主觀武斷，沒有充分考慮需要科學分析和預測的客觀因素；另壹方面，部門主管在決策和處理問題時往往首先考慮老板的個人喜好，而不是從企業的長遠利益出發，必要時也很少爭論；而員工習慣了觀眾的命令，無法發揮主觀能動性。
6.技術
常見病特點:產銷相對較好，但研發和人力資源差距較大。
在生產上，私企壹般用有經驗的管理者，所以比較有優勢。在營銷上，對產品的需求對了，廣告投入大了，才能讓銷售結果令人滿意。然而，大多數小型民營企業並沒有建立完善的營銷管理體系和堅實的銷售網絡和品牌基礎。市場拓展和營銷管理仍然薄弱。壹般在研發上無法形成系統的新產品開發體系，產品轉化能力明顯不足。財務方面停留在會計階段，財務分析和投資分析的功能沒有發揮出來，沒有起到參謀和監控的作用。人力資源管理沒有紀律，無法激勵員工，增強員工凝聚力。
7.勞動力
共同特點:人員結構不合理，士氣低落。
壹方面是人才需求非常迫切，另壹方面是人員過剩。人員的質量和數量關系極不協調，能力強的員工離職率大。人力資源缺乏科學的規劃、培訓和考核，利益分配和競爭機制的缺陷，使得員工思想不穩定，士氣低落，抱怨增多。
二，民營企業尋求進壹步發展的措施
在激烈的市場競爭中，經過三五年的努力和磨礪，他們已經完成了原始積累，在市場上占據了壹席之地。這樣的私企是比較優秀的。壹般來說，管理層素質較好，核心業務能力較強，最高決策者具有敏銳的市場頭腦，也能意識到管理的重要性，渴望擺脫企業的劣勢，尋求企業更大的發展。問題是基礎管理沒有得到足夠的重視，企業發展的基礎不牢。可以從以下幾個方面進行改進:
1.完善公司治理結構，引入科學決策機制。
很多民營企業存在的問題，根本是因為治理結構不完善。企業創始人在所有者權益中占很大比例。股東、董事、經營者以各種身份融為壹體，所有權和經營權不分離。那麽公司制的優勢就體現不出來，監督和制衡的因素太弱，容易導致“家長式”作風和家族式管理。這種管理方式在企業規模比較小的情況下，具有靈活、高效、控制成本低的優點。但是，當企業規模越來越大時，對管理專業化和決策科學化的要求也越來越高。企業要想長遠發展，必須完善法人治理結構，股東會、董事會、監事會和管理層要各司其職。還可以考慮引入專家參與決策和監督，使企業的行為更加理性。
2.明確長期目標，加強計劃管理。
擺脫以前那種斤斤計較往哪裏走的做法，至少努力制定壹個3-5年的中期發展規劃，盡可能量化發展目標；在此基礎上，認真制定年度計劃、季度計劃和各項費用預算，用計劃控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成、目標執行過程的控制和目標結果的考核來規範和指導企業行為。按照正式的計劃程序運作的企業通常效率很高。在規劃過程中，企業可以開發和利用外部機會來減少外部威脅的影響。通過規劃，員工可以了解自己的工作與企業總體目標之間的關系，明確自己的責任和義務，有利於形成部門與員工之間的合力，從而增強企業的競爭優勢。此外，還需要建立定期的業務分析系統，適度評估和修改計劃，用理性決策代替個人主觀決策。
3.加強組織建設，完善基礎制度。
壹是重新設計組織結構。根據公司的目標和工作需要，認真分析各部門的職能，按照權責“不重疊、不空白”的原則設置部門和崗位，按照“權責對應、統壹指揮”的原則考慮管理範圍和層次，建立相對完善的組織架構。二是加強組織體系建設。建立部門職能和員工崗位責任標準，制定員工崗位說明書、工作分析、崗位資格標準等文件，完善獎懲制度、成本控制制度(如辦公用品、招待費、公車使用、通訊費等)等企業基本規章制度。)和人事制度(如招聘、晉升、調動和培訓等。).總經理帶頭尊重、遵守、強調制度，是制度能否長期執行的關鍵。企業要改變過去揮霍無度、遊手好閑的陋習，形成居安思危、勤儉持家的企業氛圍。
4.高度重視人力資源管理，營造吸引和培養人才的企業環境。
把人力資源管理作為企業發展的基礎和重點，主要目標是建立高效的人力資源規劃、培訓教育、崗位評價、利益分配和公平競爭機制，改變以前任人唯親、任人唯親、主觀臆斷、用人設崗、現在找工作的用人方式。
(1)人力資源規劃:建立人力資源規劃體系，對公司的人員狀況、需求規劃、人力獲取等進行分析，形成具體的實施文件。，定期、清晰地規劃組織人員的需求、來源、薪酬和福利，建立既有外部競爭力又有內部公平性的薪酬體系，吸引人才加入企業，特別是適時引進高級管理人才和投融資專家。
⑵培訓教育:根據人力資源規劃的要求，定期制定完整的培訓計劃，設計培訓內容，重點加強對管理層的管理知識培訓，了解員工的培訓需求，使企業培訓成為留住員工的有力手段，增強企業的教育學習功能，從而增強企業的凝聚力和向心力。
⑶工作評價:逐步完善評價標準和評價方法，並形成文件，定期制定團隊和個人的業績、能力和評價說明，及時了解員工的思想動態和需求。
⑷利益分配:建立以利益為核心的分配制度，如工資、獎金、福利等，與崗位性質、目標達成、崗位級別、工作業績等合理掛鉤，讓有能力的人多勞多得。
5.公平競爭:通過分析崗位職責和崗位資格的表現，結合員工互評、員工職業生涯設計等工作，形成以崗位變動激勵為核心的聘任制度，形成公平競爭的內部環境，使人才在工作中脫穎而出。
5.開始建立以人為本、鼓勵創新的企業文化。
企業文化主要體現“組織記憶”，從公司誕生的第壹天起就記錄著企業行為，具有強烈的企業特征。因此，企業應十分註重培養良好的企業行為習慣。在信息豐富、瞬息萬變的現代經濟環境中，我們應該創造以創新為核心精神的企業文化，鼓勵個性發展和人際團結合作，具有以人為本的價值取向，使企業文化不再只是生產經營的副產品，而是員工自覺創造的結果，甚至是管理的重要手段。重點是把握公司基本建設的內涵與文化大綱的壹致性，要求各部門將公司的文化價值觀轉化為具體的行為準則和規範，體現在企業的各項制度和經營行為中，改變口號、符號、只喊不做的虛假文化。