團隊是指在工作中緊密協作並相互負責的壹群人，擁有***同的效益目標。任何組織的團隊，都包括五個要素,簡稱“5P”，即目標（Purpose）、定位（Place）、權限（Power）、計劃（Plan）和人員（People）。這五個要素是組成團隊必不可少之物。
創業初期，團隊的成員大都是朋友，但是經過壹段時間的磨合之後，創業團隊都要經過壹個痛苦“洗牌”，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其他的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富經驗的職業經理人，他們最怕的事也是解雇員工。對於創業企業，在創業初期人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。
冷制度 熱管理
企業的制度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業團隊建設中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關鍵性的穩定作用，也能激發團隊的整體創造力
企業的制度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業團隊建設中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關鍵性的穩定作用，也能激發團隊的整體創造力。員工的態度和團隊的活力決定著企業的命運。只有讓員工改變工作態度，整個團隊才會有活力。其實，對任何壹個人來說，每天都在做壹項重復的工作，總有壹天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的領導，要做的第壹件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓其喜歡上這份工作。組建團隊就是為了高產出，但只有成員積極參與、***同解決問題，才能保持上乘的生產率。
斯蒂芬?6?1羅賓斯認為，團隊是指壹種為了實現某壹目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。這壹定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。並且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組。後來，他又對團隊與普通群體的區別作了深入研究，得出四個結論：壹是群體強度信息***享，團隊則強調集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是***同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。
坦誠溝通
團隊領導要在團隊內部營造壹種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解
有人這樣評論說：“我不願意和那些我並不怎麽熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的壹幫人壹起開會和相處，壹個人工作已經不容易了，何況是大家壹起摻和，我可沒功夫幹這種事。”從這種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。
有些人對大聲講話、和人壹起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的後果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。
如何形成有力的團隊文化，促成***同價值觀的形成，調動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養成員對團隊的認同感、歸屬感、壹體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關心集體、努力奉獻的氛圍，將成為團隊建設的重要內容。
領導魅力
壹個小組團結如壹人，與別的小組壹爭高低；壹個車間團結如壹人，與別的車間壹爭高低；壹個企業團結如壹人，與別的企業壹爭高低
團隊領導要在團隊內部營造壹種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。在團體內部提倡心心相印、和睦相處、合作***事，反對彼此傾軋、內耗外報。但強調“以和為本”並非排斥競爭，而是強調內和外爭，即對內讓而不爭，對外爭而不讓。壹個小組團結如壹人，與別的小組壹爭高低；壹個車間團結如壹人，與別的車間壹爭高低；壹個企業團結如壹人，與別的企業壹爭高低。所謂競爭意識就是要提高壹個集體的競爭能力。
歸根到底，人是社會的動物，有著壹種自然的歸屬感，不僅團隊，人類的任何壹種組織的誕生都是基於人類彼此存在***同的需求。在人類群體活動中，很少有像***同的願望這樣能激發出強大力量的東西。在這樣的壹個群體中，只有***同的願望才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成壹個高效的群體，把工作上相互聯系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+1>2的合力，更有效地達成個人、部門和組織的目標。