精益生產也叫優產，其中“精”就是優、準、精；“利”就是利益、好處等等。精益生產就是及時制造，排除故障，消除壹切浪費，向零缺陷、零庫存邁進。它是由麻省理工學院在壹項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出的。他們在做了大量的調查比較後，認為日本豐田汽車公司的生產模式是最適合現代制造企業的生產組織和管理模式，稱為精益生產，以解決美國大規模生產模式過於臃腫的問題。精益生產結合了大批量生產和單件生產的優點，力求在大批量生產中實現多品種、高質量產品的低成本生產。
精益生產原則
原則1:消除八種浪費企業常見的八種浪費涉及:生產過剩、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、行動、產品缺陷和忽視員工的創造力。原則二:註重過程，提高整體效益。管理大師戴明說，“員工只對65，438+05%的問題負責，另外85%的問題歸咎於系統流程。”什麽樣的過程就會產生什麽樣的表現。需要註意的是，流程改進的目標是提高整體效益，而不是局部部門的效益，甚至是為了企業整體效益而犧牲局部部門的效益。原則3:建立壹個不間斷的流程來快速響應。建立不間斷的流程，盡可能減少流程中不增值的無效時間來縮短整個流程的時間，從而快速響應客戶的需求。原則四:降低庫存需要指出的是，降低庫存只是精益生產的手段之壹，旨在解決問題，降低成本，低庫存需要高效的流程和穩定可靠的質量來保證。很多企業在實施精益生產的時候，認為精益生產就是零庫存。沒有先改革流程，提高質量，他們只是要求下面減少庫存。結果可想而知，成本不但沒有下降反而大幅上升，於是他們得出結論:精益生產不適合我的行業，不適合我的企業。這種誤解需要避免。原則五:全程高質量，壹次做對的質量是做出來的，不是檢驗出來的。檢查只是事後補救，不僅成本高而且不能保證不出錯。因此，應該將質量構建到設計、流程和制造中，並建立壹個無錯誤的質量保證體系，以壹次做對。精益生產要求低庫存和不間斷的流程。試想，任何壹個環節出了問題，下面的壹切都會停止，所以精益生產必須建立在全過程的高質量基礎上，否則精益生產只能是壹句空話。原則6:基於客戶需求的拉動式生產JIT意在需要時只生產所需數量，產銷同步。也就是說按照銷售速度來進行生產，這樣才能保持物流的平衡，任何早生產或晚生產都會造成損失。以前豐田用“看板”系統拉動，現在用ERP或MRP信息系統更容易實現外部物料拉動。原則七:標準化和工作創新標準化的作用不言而喻，但標準化不是壹種限制和約束，而是把企業中的最佳做法固定下來，讓不同的人各盡所能，發揮最大的效力和效率。而且標準化也不是壹成不變的，標準需要不斷的創新和完善。原則8:尊重員工，給員工授權。尊重員工，就是尊重員工的智慧和能力，給員工提供壹個發揮聰明才智的舞臺，為企業，也為自己做得更好。在豐田，員工自我管理，在組織的職責範圍內做自己的事。沒有必要擔心因為他們工作中的錯誤而受到懲罰。犯錯必然有內在原因。只要找到原因，采取對策，下次就不會出現了。因此，精益企業雇傭“壹個完整的人”，而非精益企業只雇傭員工的“壹雙手”。原則九:團隊工作在精益企業中，靈活的團隊工作已經成為最常見的組織形式，有時同壹個人屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作就是豐田的新產品開發計劃，由壹個龐大的團隊來推動。團隊成員來自不同部門，包括營銷、設計、工程、制造、采購等。他們在同壹個團隊壹起工作，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高，成本更低，因為很多問題從壹開始就考慮充分，在問題帶來麻煩之前就已經由專業人士解決了。原則10:滿足客戶需求意味著不斷提高客戶滿意度，為了壹點點眼前利益而犧牲客戶滿意度是相當短視的。豐田從來不說這句話，總是用實際行動踐行這句話。雖然產品供不應求，但在壹切準備就緒之前，豐田從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風以贏得客戶的尊重。豐田的財務數據顯示，其年利潤增長率幾乎是銷量增長率的兩倍，年增長率相當穩定。原則11:精益供應鏈在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴資產，是外部合作夥伴。他們享受信息，承擔風險和收益，他們會得到榮譽，也會失去。遺憾的是，國內很多企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳。為了實現“零庫存”的目標，把庫存全部推給供應商，讓供應商抱怨:妳的庫存減少了，我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。簡單地將庫存從壹個地方轉移到另壹個地方，而不努力進行流程改造，不會解決任何問題。當妳不斷壓榨和剝削妳的供應商時，妳還能指望他們提供任何高質量的支持和服務嗎？最後受傷的還是妳。如果妳是供應鏈中的強者，妳應該像豐田壹樣發揮領導作用，整合精益供應鏈，讓所有人受益。原則12:精益文化有兩個突出的特點“自我反思”和“現場”。“自我反省”的目的是找出自己的錯誤，不斷完善自己。豐田認為“問題就是機會”——當錯誤發生時，他們不懲罰個人，而是采取糾正措施，並在企業內廣泛傳播從每次經歷中學到的知識。這和國內很多企業罰款的做法完全不同——大部分問題都是制度流程本身造成的，懲罰個人只會讓大家想盡辦法掩蓋問題，無助於問題的解決。“現場”主張無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解所發生事情的真實情況，以事實為依據進行管理。這種“現場”的工作方式可以有效避免“官僚主義”。在國內上市公司中，CIMC是佼佼者。在其數十家工廠中，位於南通的工廠壹直做得最好。其中壹個重要原因是，南通CIMC的領導班子遵循“親臨現場”的思想，高層領導每天都抽出時間到生產壹線檢查了解情況，解決問題。
精益生產特征
精益生產模式是壹個圍繞充分利用員工、合作制造商和公司資產的內在能力的綜合哲學體系。這個體系要求形成解決問題的環境和不斷改進問題，要求各個環節都是最突出的，這些環節打破了傳統的職能界限。精益生產模式的主要特征是:(1)質量發現、糾正和解決問題；(2)柔性——小批量、單件流；(3)上市時間-使開發時間最小化；(4)產品多樣化——縮短產品周期，減少規模經濟的影響；(5)效率——提高生產率，減少浪費；(6)適應性——標準尺寸裝配、協調與配合；(7)學習——持續改進。
精益生產工具
1，6S和視控“6S”是Seiri、Seiton、Seiso、Seikeetsu、Shitsuke、safety六個詞的縮寫，起源於日本。6S是創造和保持壹個有組織的、幹凈的和高效的工作場所的過程和方法，可以教育、激勵和培養良好的“人性”習慣。可視化管理可以在瞬間識別正常和異常狀態，快速準確地傳遞信息。兩天的課程可以幫助學生:理解為什麽要做6S，掌握實施6S和可視化管理的步驟和方法；了解可視化控制工具的類型，學習如何創建可視化控制工具和壹些可以快速改進所有工作領域的基本新工具。2.準時制生產(JIT)準時制生產模式起源於日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時候，按照所需的數量生產所需的產品”。這種生產方式的核心是追求壹種無庫存的生產體系，或者說是庫存最小化的生產體系。通過本課程的學習，學生可以:了解增值和非增值活動，減少或消除非增值和浪費；識別七種浪費並最終消除浪費；學會使用各種拉動方式，實現準時制生產。3.看板是壹個日語名詞，指的是懸掛或粘貼在壹個容器或壹批零件上的標簽或卡片，或者是流水線上的各種彩色信號燈和電視圖像。看板可以作為工廠中交換生產管理信息的壹種手段。看板卡包含大量信息，可以重復使用。常用的看板有兩種:生產看板和運輸看板。本課程將使學生:介紹管理過程中使用的拉動式系統的看板和可視化看板，以及這些看板對生產組織、標準化作業和持續改進的意義；；生產看板的作用就是買“資金”。妳需要註意的是生產過程中要買什麽，什麽時候買，買多少。4.零庫存管理工廠的庫存管理是供應鏈的壹部分，也是最基礎的部分。就制造業而言，加強庫存管理可以縮短並逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效操作和等待時間，防止缺貨，提高客戶對“質量、成本、交期”三要素的滿意度。通過兩天的學習，學員可以:了解庫存管理的基本概念，掌握庫存分析的方法，學會選擇合適的庫存系統；學習並掌握管理庫存運作的技能；掌握制定和執行庫存運作管理表格和程序的技能。5.全員生產維護(Total Production Maintenance，TPM) TPM起源於日本，是在全員參與下，創建壹個設計良好的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全優質，防止故障，從而使企業降低成本，提高整體生產效率。我們希望同學們能通過這門課:了解5S和TPM的關系；掌握OEE的計算以及如何提高OEE；掌握實施TPM的方法；如何建立和維護設備的歷史記錄，評估當前的TPM水平。6.使用價值流圖來識別生產過程中無處不在的驚人浪費現象。價值流圖是實施精益系統和消除流程浪費的基礎和關鍵。通過本課程的學習，學生可以:找出流程中浪費發生的地方，識別精益改進的機會；理解價值流的組成和重要性；掌握實際繪制“價值流圖”的能力；了解數據在價值流圖中的應用，通過數據量化提高機會的排序。7.在流水線平衡設計中，流水線布局不合理造成生產工人不必要的移動，從而降低生產效率；由於不合理的動作安排和工藝路線，工人壹次次拿起或放下工件。通過本課程的學習，我們將了解到:(1)我們可以設計和實現壹條線平衡生產線；了解典型工藝環境中的問題以及如何影響這些問題；知道何時最大化生產力。8.拉動式系統和補充拉動式系統所謂拉動式生產，是以看板管理為基礎，采用“領料制”，即下壹道工序根據“市場”的需要進行生產，本工序的在制品短缺數量取自上壹道工序，從而形成壹個全過程的拉動式控制系統，絕不生產壹個以上的產品。JIT需要以拉動式生產為基礎，拉動式系統運作是精益生產的典型特征。精益追求零庫存，主要通過系統的運作來實現。通過本課程的學習，學生可以:理解拉動式系統和補充拉動式系統的定義；了解張力系統的關鍵參數和計算方法；如何在多變的環境下將拉動式系統應用於精益項目；理解制造拉動式系統和采購拉動式系統的區別。9、減少準備時間(Setup Reduction)為了最大限度地減少離線等待的浪費，縮短準備時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值工作，使其變成非離線時間。精益生產是通過不斷消除浪費、減少庫存、減少缺陷、縮短制造周期時間和其他特定要求來實現的。縮短設置時間是幫助我們實現這壹目標的關鍵方法之壹。通過本課程的學習，我們將了解:了解凝結時間如何影響流程的周轉效率；學習減少設置時間的四個步驟；了解必要的準備工作，以減少設置時間。10，單件流中的JIT是精益生產的終極目標，通過不斷消除浪費、減少庫存、減少缺陷、縮短制造周期時間等具體要求來實現。單件流是幫助我們實現這壹目標的關鍵手段之壹。通過本課程的學習，我們會明白:壹件流與傳統作業的根本區別；設計如何實現單件流；通過one piece flow，妳的企業會獲得以下收益:※不良狀況明顯暴露，及時解決；團隊驅動會形成，運營人員會集中精力。※縮短解決問題的時間。※操作員的工作時間增加，而輔助時間減少。※減少生產面積，減少物流搬運，提高生產效率。※.Kaizen是日語名詞，相當於CIP。當我們開始準確地確定價值，識別價值流，讓為特定產品創造價值的步驟連續流動，讓客戶從企業中拉動價值時，奇跡就開始出現了[2]。本課程將使學生能夠:何時改善和如何應用改善；改善策略、常用工具和技巧。
精益生產實施步驟
1.選擇關鍵工序進行改進精益生產模式不是壹蹴而就的，它強調持續改進。首先要選擇關鍵工序，爭取建立為樣板線。2.繪制價值流程圖。價值流圖是壹種用來描述物流和信息流的方法。畫出當前狀態的價值流程圖後，就可以畫出未來的精益願景了。在這個過程中，更多的圖標被用來代表連續的過程，各種類型的拉動系統，均衡的生產和縮短的工具更換時間。生產周期細分為增值時間和非增值時間。3.開展持續改進研討會。精益願景圖必須付諸實踐，否則，再高明的規劃圖也只是壹張廢紙。實施計劃由什麽(什麽)、什麽時候(什麽)和誰負責，並在實施過程中設置評審節點。這樣，所有員工都參與到整個生產性維護系統中。在價值流程圖和精益願景圖的指導下，過程中的每壹個獨立改進項目都被賦予了新的意義，讓員工非常清楚實施項目的意義。有幾種方法可以持續改進生產過程:消除質量檢查和返工；消除零件不必要的移動；消除庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停工期；提高勞動力利用率。4.打造企業文化雖然車間現場的顯著改善可以引發壹系列後續的企業文化變革，但想當然地認為積極的文化變革可以因車間布局和生產運營模式的改善而自動建立和推廣，顯然是不現實的。文化變革比生產現場的改善更難，兩者必須同時完成，相輔相成。很多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要把生產方式的改進和企業文化的演進結合起來。傳統企業向精益生產的轉型不是簡單地采用相應的“看板”工具和先進的生產管理技術就能完成的，而必須改變全體員工的觀念。精益生產誕生在日本，而不是美國，正是因為兩國的企業文化差異很大。5、擴展到整個企業的精益生產，利用各種工業工程技術消除浪費，著眼於整個生產過程，而不僅僅是個別或幾個過程。因此，應該將模型線的成功推廣到整個企業，這樣可以縮短操作流程，推動式生產系統將被面向客戶的拉動式生產系統所取代。總之，精益生產是壹個永無止境的追求完美的過程。它致力於改善生產流程和流程中的每壹道工序，盡可能消除價值鏈中所有不能增加價值的活動，提高勞動力利用率，消除浪費，在根據客戶訂單生產的同時最大限度地減少庫存。
傳統企業向精益企業的轉型不可能壹蹴而就，需要付出壹定的代價，有時還可能出現意想不到的問題。但企業只要堅定不移地走精益之路，大部分都能在6個月內收回全部改造成本，有的甚至不到3個月，享受到精益生產帶來的好處。
精益生產14管理原則
[4]原則1:管理決策必須基於長遠的想法。即使有必要犧牲短期財務目標，我也會不惜壹切代價。原則二:建立不間斷的工作流程，讓問題浮現。原則3:使用“後拉系統”來避免生產過剩。原則4:均衡工作量。原則五:建立立即停止解決問題的文化原則，從壹開始就重視質量控制。原則6:工作標準化是員工持續改進和授權的基本原則。原則7:使用視覺控制。原則8:使用可靠且經過充分測試的技術來支持人員和流程原則9:培養徹底理解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能夠教導其他員工原則10:培養和發展相信公司理念的優秀人才和團隊原則11:重視公司的業務合作夥伴和供應商網絡，並向他們提出挑戰。並幫助他們改進原則12:親臨現場徹底了解情況(現場)原則13:做決策不急躁，基於* * *知識徹底考慮所有可能的選擇，快速執行決策原則14:通過不斷反思和不斷改進成為學習型組織。