華為花了20多年專註於網絡通信領域。網絡通信發展到壹定規模後，2009年，華為衍生出企業業務和消費者業務。現在華為也開發了智能汽車解決方案BU，以及雲計算、大數據等業務。雖然華為的業務在不斷多元化，但是它的核心能力其實對所有業務都是壹樣的，就是通信，壹個是CT，壹個是IT。合在壹起就是華為自己的ICT領域，這樣華為的核心能力就可以在更大的規模和更廣的範圍內復制，華為的效益會遠遠高於壹般企業。華為的核心競爭力會越來越強，盈利能力會越來越好。4.不確定性風險對應利潤。企業在發展過程中壹般會經歷幾個階段:第壹個階段叫創新驅動階段，是行業的孵化期，沒有收入。在這個階段，企業壹般會引入種子輪和天使輪投資，目的是以後壹起賺錢，壹起分擔風險。企業壹旦在創新驅動階段取得成效，就會加大投入，進入第二階段，即市場驅動階段。這個階段的企業增長速度比較快，企業希望在短時間內快速占領市場，獲得有效規模。此時，如果壹個企業滿足於緩慢增長，那麽它面臨的最大問題可能是，來之不易的創新優勢難以持久，容易被其他企業成功趕超。華為原來的競爭對手中興，壹點都不差。其產品出來後，由於市場增長緩慢，華為最終搶走了市場份額，生存空間被大大壓縮。企業經歷的第三個階段是領導驅動階段。這個階段企業有規模優勢，增長速度不可能像以前那麽高，但是資源投入少，固定資產折舊差不多，企業可以獲得規模利潤。上面說的企業已經進入市場驅動階段，應該加大資源投入，即使資源投入再大也沒有問題，因為這些都可以在後續的業績增長中抵消。風險最大的創新驅動階段已經過去，現在是獲取市場回報的盈利期。反而是企業膽小，真的應了那句話:企業只能賺認知範圍內的錢。他們不知道利潤其實和不確定的風險有關。事實上，壹個可持續發展的企業總是在做兩件事:壹是盡快實現當前的能力，二是把壹部分實現的錢投資到未來，建立未來的能力，把今天的錢變成明天的現金流。不投資未來企業就沒有未來。管理未來不確定的風險，比較保險的方法是定期把壹部分錢投資到未來。比如華為每年投入未來營業收入的10%以上，讓企業始終“鍋裏有飯，倉裏有飯，田裏有飯”，這是壹種比較穩健的做法。華為的理念是用規則的確定性處理結果的不確定性。
5.人才培養和接受挑戰是對應的。
企業的人才梯隊是怎麽發展起來的？其實正是通過企業內部壹些具有挑戰性的任務和具有挑戰性的崗位，才在實踐中發展起來的。真正有效的人才開發是在企業增值的過程中自動完成的。能力和成就是事物的兩面，創造價值的過程就是塑造能力的過程。比如華為的蒙哥馬利計劃，安排壹些業務骨幹完成壹些具有挑戰性的任務，打壹場勝仗就獎勵他們，再打壹場勝仗再獎勵他們...就這樣，在艱辛中，培養了壹批又壹批的“將軍”。6.肯定和激發員工的增值和組織活力。以上六者相互對應，堪稱勝敗關鍵。如果處理得好，可以大大增強企業的戰略優勢，從而取得商業上的成功。
華為很難確定！在民族復興的新長征路上，中國必然會遇到像中國工農紅軍二萬五千裏長征那樣的圍攻、攔截和狂轟濫炸，因為人民要當家作主，帝國主義靠掠奪過上好日子的理想也就破滅了。林子大了，美的華為當然是第壹個被“照顧”的！但如果我們真的沿著老長征路走下去，我們知道的關於長征的故事越多，我們現在就越覺得艱難！我真心建議華為的所有骨幹都可以輪流走老長征，因為紅軍有全人類最強的靈魂，最堅定的理想信念！
艱苦奮鬥和人民群眾有關系嗎？不行，還是要回家給錢，貸款。很多錢給華為，就是為了國旗。
與其喊口號，不如繼續支持購買華為產品。如果能買到華為的產品，就不要買其他的。能買國貨就不要買進口的。這才是真正的加油，才能讓華為堅持住。
很難。加拿大買幾千萬的別墅，拿幾千億的財政補貼和貸款，拿全國最高的工資，真的很難。
那個企業沒有困難。
華為手機助手備份的數據無法恢復。沒有聲明，沒有公告，沒有提示，招了幾個人，不管管不管。天天哭窮？
作為壹個普通市民，我覺得我很難活下去。