壹、使命感召
使命回答了“企業為什麽存在？”“企業長期存續的立身之本是什麽？企業短期活下來靠什麽？”這壹基本問題。對這些基本問題的回答，不同的企業會有不同的答案，答案壹定和企業自身的產業特性、創業初心、創始人個性密切相關，因此使命表述需要具有壹些***性要素，也要具有企業鮮明的個性特征。如通用電氣初始使命定位“讓世界亮起來”，阿裏巴巴初始使命定位“讓天下沒有難做的生意”，迪士尼初始使命定位“讓世界充滿歡樂”，微軟的初始使命定位“讓每壹個家庭、每壹個辦公桌都擁有壹臺電腦”，這些使命陳述都具有典型的***性表述特征，同時有反映了企業的個性。***性是言簡意賅，意涵豐富，具有明顯的市場導向，並向外界傳遞造福社會、成就客戶的偉大夢想。
?什麽樣的使命才具有感召的力量呢？夢想足夠大，與成就個體人生意義密切相關，超越企業自身利潤目標，促進人類社會福祉和進步，簡潔易於識記，反復傳播。
二、願景吸引
願景是對企業未來存續圖景的生動描述，它告訴人們企業在未來較長壹段時間，如十年、二十年將會是什麽樣子。如騰訊的願景“做壹家受人尊敬的企業”，阿裏巴巴“讓客戶相會、工作和生活在阿裏巴巴，並持續發展至少102年。”
願景要想吸引人，關鍵在於要讓人發自內心地相信它能實現，讓人發自內心地堅信它反映了全體員工的***同心聲。正如馬雲所說的“因為相信，所以看見”，這正是信念的力量。阿裏巴巴的願景表述向外界傳達了企業要做持續型企業，要追求長遠發展，阿裏巴巴 要實現這壹願景必須專註於長遠發展目標，必須深刻地明白專註於長遠發展的企業所需要的素質和能力與追求短期存續的企業是完全不同的，追求長遠發展必須具備強大的抗禦挫折的能力，必須具備自我修復的能力，必須具備自我革命的能力，這些能力絕不是壹朝壹夕就能夠建立起來，這些能力必須通過內生成長而實現。騰訊的願景是在經歷3Q大戰之後痛定思痛，深刻反思的願望體現，是發自內心的想成為壹家“受人尊重的企業”，因此騰訊在後續的戰略調整過程中，創新戰略、開放戰略、生態戰略布局無不體現了這壹願景。
三、***同價值觀
價值觀是企業成員***同擁有的對是非對錯的價值判斷，它回答了“哪些價值活動是重要的？哪些是次要的？”，它體現了企業對待壹些關鍵的經營要素的態度和看法。如阿裏巴巴明確提出“客戶第壹，員工第二、股東第三”的價值判斷，形成了“客戶第壹、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業”的核心價值觀，西南航空“員工第壹、顧客第二”，海底撈秉承同樣的價值理念，將員工價值放在第壹位。
?那麽，價值觀如何實現***享呢？價值觀本身是正能量的，反映時代特征，價值觀體系內在保持壹致性，價值觀和組織行為要保持壹致性。此外，註重發揮企業創始人的“精神領袖”作用，發揮創始人在關鍵事件上價值觀守護者的角色，對於與價值觀相悖的行為零容忍。價值觀要真正落地，必須體現在企業人力資源招聘、晉升、績效考核系統，如阿裏通過阿裏金字塔將使命、願景和價值觀落到實處，通過政委制實現對價值觀的考核，從而將核心價值觀轉化為員工的***同行為準則。
總之，使命是用來感召的，願景是用來實現的，價值觀是用來***享的。因此企業的核心價值觀相對保持穩定，使命次之，願景在實現之後就需要重新調整。如微軟使命從“讓所有家庭的所有辦公桌上都有壹臺計算機。”（1980）到“賦能地球上的每個人和每家組織，幫助他們取得更多成就。”（2015），華為1996年制定了《華為基本法》，2005年順應國際化之路，重新界定願景、使命和價值觀，願景經歷了競爭導向“超越四通”（1992）到市場導向“十年之後通信行業三分天下，華為必有其壹”（1994）再到客戶導向“豐富人們的溝通和生活”（2005），並以客戶為中心的理念落到具體的制度和行動上。
?在實踐中，我們發現有很多企業對使命、願景和價值觀的功能和作用認識不到位，存在大量空洞無物的口號式模板式表述，這是非常不可取的。這種模板式的陳述往往是企業委托管理咨詢公司操作完成，整個過程高層參與不足，沒有結合企業自身的特色，也難以真正落到實處，從而成為掛在墻上的擺設，難以發揮使命、願景、價值觀應用的戰略導向和價值引領的功能。