1、老板信守承諾，樹立標桿作用。老板要約束自身的言行舉止，做過的承諾壹定要兌現，切忌不可亂放空炮。我們在中山輔導壹家企業時有壹位核心技術人員提出辭職，原因就是該員工入職時老板對他試用期過後的薪資做出過承諾，結果試用期過後沒有兌現，也未向其說明原因，該員工忍了壹段時間後憤然離職，我們去向企業老板求證，老板表示忘記了，雖然事後壹再挽留，但該員工表示已對老板失去了信任，就因為老板的“忘記”，導致企業流失了壹位核心的關鍵技術人才。
2、管理者應主動行動，獲取下屬的信賴。員工是企業裏面的弱勢群體，畏懼感、等級觀念等使他們不願主動去向管理者靠近，這時候管理者就要采取主動，深入壹線去接近員工，聆聽員工心聲，用心與員工去交流，員工絕對不會向壹個高高在上、從不深入現場、與員工保持很遠距離的管理者去敞開心扉的。與員工溝通應站在員工的立場上去想問題，也就是具備“利他”觀念，多從員工的角度去思考、解決問題，即使最終責任在員工，員工也會體會到管理者的用心而坦然接受。日本很多企業的管理者都能舍身處地的站在下屬和員工的位置上考慮問題，日本人認為不斷地解決員工的痛苦和煩惱是管理者的責任和義務，這些痛苦和煩惱包括工作上的也包括生活上的。
3、管理者要關愛員工，敢於承擔責任。關愛員工不是體現在貼著“以人為本”標語、喊著“幫助員工”口號的形式之上，而是付諸於行動之中。有些中小企業管理者的部門員工出現問題，向老板或上級領導報告時首先把責任推給下屬，給自己找出壹堆的理由，部門員工做出成績出就去邀功，表現自己的管理有方，這樣的管理者肯定無法得到員工的信任。真正的管理者應該是下屬有問題時首先是責任在於管理者，敢於承擔自身的管理責任，下屬有功時首要功勞在下屬，這樣敢於承擔責任、關愛下屬、不貪功的管理者，老板或上級領導才會真正的委以重任，員工才會發內自心的擁戴。這種現象在日本企業非常普遍，部門員工出現問題，挨批的肯定是部門管理者。日本大多數企業管理者在這方面真是發自內心，而不是浮於表面的，筆者（孟祥磊）在某日資企業工作時，有壹個部門的幾個職員在說為洗衣服發愁時被日本部長聽到後，就自掏腰包為他的下屬們買了壹臺洗衣機，我們不能奢求上級都像這位日本人壹樣，但日本企業對員工的關愛可見壹斑。日本企業有壹套完善的福利保障體系來實施對員工的關愛，比如：迎新會、歡送會、節日禮金，為員工購買購物券、健身卡、住房基金、各類保險等等。
4、坦誠待人。孟子說：“誠者，天之道也；思誠者，人之道也。“誠信是儒家思想的核心，也是幾千來我們奉行的做人標準。日本文化中的”誠“就是受到中國傳統文化的深遠影響，”“誠”在日本企業管理中也有著充分的體現，松下幸之助的“率真的心”就是如此。在日本企業如果老板或管理者犯錯給下屬造成困擾，則會向下屬鞠躬致歉這樣的現象非常普遍，而在我們中國企業中這樣的現象卻不多見，我們見慣的就是員工犯錯時上級責罵員工，上級犯錯時則拒不認錯甚至倒打壹耙把責任推到員工身上。
5、以心為本，重視對員工心態的引導。日本企業強調“育人先育心”，通過對價值觀***同取向的引導來激發員工的主人翁意識，來建立與員工之間的長久信任關系。長正咨詢認為日本企業培養員工的主要手段是“心性培養”和“技能傳授”，而“心性培養”是根本。日本著名的“松下社訓”就是心性培養的典範，心性培養是壹個艱巨的長期工程，要常抓不懈，只有理念紮根於員工內心並付諸於實踐才算成功，而不是停留於表面。長征咨詢團隊在浙江輔導壹家企業時，他們每日早上集體朗誦《羊皮卷》裏的精華部分，據老板說已有5年時間，我們在培訓時現場抽查幾名老員工來背誦，結果能完全背誦的根本沒有，能背誦壹段的都了了無幾，所以說心性培養是雖然艱難，但仍需要中小企業全員用心付出，***同努力。
6、員工應轉變心態，為自己而工作。只靠老板或管理者的單方面付出，員工無動於衷也無法建立信任關系，企業在通過完善作業標準、福利保障制度、重視對員工心性培養等的同時，員工也應積極的轉變心態，以健康、樂觀、向上的心態來轉變對待工作的觀念，至少做到為自己而工作，甚至達到稻盛和夫所期望的“讓員工愛上自己的工作”，這樣企業與員工信任關系的建立自然就水到渠成了。