●什麽是生產和材料控制(PMC)？
PMC控制目標包括:質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。
什麽是PMC？PMC是英國的“便攜式媒體中心”
●什麽是生產和材料控制(PMC)？
PMC是產品材料控制的縮寫，意思是生產和材料控制。通常它分為兩部分:
PC:生產控制或生產控制(臺灣和日本公司俗稱生產管理)。主要功能是生產計劃和生產進度控制。
MC:物料控制(俗稱物料控制)，主要職能是物料計劃、領料、物料調度和物料控制(不良物料控制和正)。
經常進出物料控制)等。
●能力分析主要包括哪些方面？
生產能力分析主要針對以下幾個方面:
1，做什麽模型以及這個模型的制造工藝。
2.過程中使用的機器和設備(設備負載能力)。
3.產品的總標準時間和每道工序的標準時間(人力負荷能力)。
4、材料準備前置時間。
5、生產線和倉庫所需的場地大小(場地負荷能力)。
●生產調度需要註意哪些原則？
在安排生產計劃和調度時，應註意以下原則:
1，交貨順序原則:交貨時間越短，交貨時間越急，越早安排生產。
2.客戶分類原則:客戶可分為重點客戶和壹般客戶。越是重要的客戶，越應該關註他們的日程安排。如果是的話。
公司根據銷量，按照ABC法對客戶進行分類，A類客戶應優先考慮，b類次之，c類較差。
3、產能平衡原則:每條生產線的生產要平穩，半成品線和成品線的生產速度要壹致，機器為負。
要考慮負荷，不能出現生產瓶頸，會出現停產等料事件。
4.工藝流程原理:工序越多，制造時間越長，要多加註意。
●PMC管理不善，容易導致什麽？
PMC的計劃能力、控制能力和溝通協調能力差，容易造成以下現象:
1.物料頻繁停工:由於計劃外生產或計劃外物料，物料的進度經常跟不上，導致頻繁停工。
由於缺少材料，工作被耽擱了
2、生產壹頓飽飯到壹頓餓:因為頻繁的停工換料，等材料到了，交貨時間自然會變短，生產時間不足。
只有加班趕貨，有時候餓死，有時候死。
3、材料計劃不準或材料控制差，半成品或原材料接不上，不該來的是大的。
堆，導致倉庫裏堆積了大量的材料和半成品，生產自然也不順利。
4、生產計劃表只起形式上的作用，生產計劃和實際生產，計劃是壹套，生產是壹套，生產。
這個計劃根本行不通，只是走個形式。
5.不恰當的銷售預測或對產能的分析，無法對產能做出合理的安排，沒有給生產計劃留下余地。
流動性不強，生產計劃變動頻繁，緊急訂單多的時候生產計劃的執行就成了泡影。
6.計劃、生產、物料進度協調性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7.生產往往無序，質量失控，導致返工頻繁，影響生產計劃的執行，造成惡性循環。
PMC的基本工作知識
PMC是產品材料控制的縮寫，意思是生產和材料控制。通常分為兩部分:PC:生產控制或生產控制(臺灣和日本公司俗稱生產管理)。主要功能是生產計劃和生產進度控制。MC:物料控制(俗稱物料控制)，主要功能有物料計劃、領料、物料調度、物料控制(不良物料控制和正常進出物料控制)等。
●能力分析主要包括哪些方面？生產能力分析主要針對以下幾個方面:
1，做什麽模型以及這個模型的制造工藝。
2.過程中使用的機器和設備(設備負載能力)。
3.產品的總標準時間和每道工序的標準時間(人力負荷能力)。
4、材料準備前置時間。
5、生產線和倉庫所需的場地大小(場地負荷能力)。
●生產調度需要註意哪些原則？在安排生產計劃和調度時，應註意以下原則:
1，交貨順序原則:交貨時間越短，交貨時間越急，越早安排生產。
2.客戶分類原則:客戶可分為重點客戶和壹般客戶。越是重要的客戶，越應該關註他們的日程安排。如果有的公司按照ABC法按照銷量對客戶進行分類，A類客戶應該是最高優先級，b類次之，c類更差。
3.產能平衡原則:每條生產線的生產要順暢，半成品線和成品線的生產速度要壹致，要考慮機器負荷，不能出現生產瓶頸，生產線要停料。
4.工藝流程原理:工序越多，制造時間越長，要多加註意。
●PMC管理不善，容易導致什麽？PMC的計劃能力、控制能力和溝通協調能力差，容易造成以下現象:
1.物料頻繁停機:由於計劃外生產或計劃外物料，物料進度經常跟不上，導致物料頻繁停機；
2、全餓餐的制作:因為頻繁的為了物料停工，物料到了，交貨時間自然縮短，生產時間不足，只好加班趕貨，有時餓死，有時累死。
3.物料計劃不當或物料控制不好，半成品或原材料接不上，不該來的、不該來的物料大量積壓在倉庫裏，生產自然不順暢。
4.生產進度表只起形式上的作用，生產計劃脫離實際生產。計劃是壹套，制作是另壹套。生產計劃根本不管用，只是個形式。
5.對產能的銷售預測或分析不恰當，產能安排不合理，沒有余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變動頻繁，緊急訂單太多，生產計劃的執行就會成為泡影。
6.計劃、生產、物料進度協調性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7.生產往往無序，質量失控，導致返工頻繁，影響生產計劃的執行，造成惡性循環。
壹、PMC的流程從大的角度來說就是公司的運作流程:從拿到銷售訂單的那壹刻起，PMC就要接手並參與後續的所有工作，比如新產品的海關合同備案(如果沒有出口，就不需要海關備案)，然後根據需求獲取MRP(物料需求計劃)，根據物料情況指導采購訂單，及時調整生產。因為物質情況變化很大，工作的重點必須是根據物質情況調整生產。成品沒問題後，妳得關註是否及時入庫，然後扣貨，然後海關出貨會不會有問題...在貨物到達客戶手中之前，妳必須考慮中間是否有損壞(RMA)。當然，細節在後面。其實四步就足以快速建立壹個可執行的PMS。
第壹個環節:確定公司的產品方向和產品策略。這個環節是壹個PMS的基礎，也可以說是壹個公司的市場基礎和利潤基礎。壹個公司必須有非常明確的產品方向和產品策略。這個方向和戰略只是壹個框架，只是畫個圈告訴員工我們要做什麽，那些是重點產品，那些二線產品，怎麽做這些產品。比如壹家軟件公司，產品方向是個人用戶，有娛樂、辦公、網絡應用、系統安全四條產品線。娛樂和辦公是壹線產品。根據公司的實際情況，其產品策略是以自研為主，市場零售為主，合作為主，OEM為主，無論是做領導者還是跟隨者。這是公司任何人都必須明白的原則性的東西。如果面向個人用戶的系統安全軟件以OEM為主，那麽即使公司有實力開發企業級系統安全軟件，也不會去做，因為不能違背公司的產品方向，會造成公司資源緊張，尤其是對於產品管理中心。如果壹個PM連自己公司的產品方向都不知道，妳能想象他可能和公司的呼吸壹致嗎？如果聯盟裏有兄弟，說得好:PM壹定要把握公司的思路，做公司想做的事，而不是妳做的事，妳想讓公司接受的事。所以妳在設置PMS的時候，壹定要先把這個搞清楚，形成文件。每當壹個項目經理加入公司時，把這份文件交給他。這個公司不是人力資源部做出來的，是妳做出來的。只有妳才是最了解公司產品走向的人。其實這個文檔很簡單。我建議用矩形圖來描述。說明了公司的產品線是什麽，所有產品的技術核心是什麽。技術核心已經有那些產品應用，每個產品應用在那個階段(上升或者下降，其實就是壹個簡單的產品生命周期線)等信息可以讓新人壹目了然，讓新人進來後不會天天追著妳問:我們要做什麽產品；這個產品合適嗎？對於這些基礎問題，如果是有經驗的PM，看完這份文件，馬上就能找到自己的定位和工作方向，不用白費口舌。綜上所述:這個環節是為了明確PMC能做什麽。
第二個環節:確定公司內外部資源。如果說第壹個環節決定了PMC能做什麽，那麽這個環節要解決的問題就是做到什麽程度，也就是妳能做出什麽樣的產品。公司內外部資源主要包括技術資源、市場資源和物質資源(包括設備和可投資資金)，外部資源包括合作夥伴、公關(包括政府)、口碑和影響力。事實上，起主要作用的是內部資源。先說技術資源。技術資源僅僅意味著R&D和生產部門能把妳設計的產品制造到那種程度。舉個不恰當的例子，同樣是四個輪子壹個發動機的車，但是國產車和進口車質量差別很大。是因為我們的產品設計師笨，設計不出好車嗎？不是，是因為我們生產部門的制造技術不如外企，這壹點在國內很多產品上都可以看出來。市場資源就是要明確我們的目標用戶是誰，市場範圍有多大，我們在每個市場的份額是多少，我們通常用什麽形式進入市場等等。把這個資源搞清楚了，前期做點市場調研就有的放矢了，就不會有賣羽絨服到廣東的笑話了。後期會幫助PM制定合適的營銷策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。物質資源就是明確公司現有設備可用，公司願意在那些產品上多投入，那些產品少投入或者不投入。這就決定了PM必須專註於工作，不要為了壹個公司不重視的產品而急於獲取公司的大部分資源。除非妳有力挽狂瀾的力量，否則還是謹慎為好，避免把自己折疊進去的窘境。對於外部資源，我就不壹壹說了，因為外部資源的變量太多，PM壹個人處理不了。只說外部資源方面的合作夥伴。有壹次設計壹個軟件的時候，有壹個功能出了問題。其實這個功能很簡單，開發者做不到，但是壹旦自己開發出來，就會直接影響到產品的發布周期。這個時候就需要考慮借助外力來實現，於是我們找到了壹個享受軟件的個體，他已經有了壹個成型的東西。為什麽要找對象？因為個人比公司更好談。這個例子說明，不管什麽行業，PM都要有壹些外部資源，尤其是合作夥伴的資源。積累足夠的外部資源可以讓妳在工作中更加得心應手，但是需要註意的是，產品的核心壹定要掌握在自己手中，合作要考慮成本，采用合適的合作方式。壹旦妳有了足夠多的合作夥伴，從某種意義上來說，妳就大大延長了妳產品的外延，這對妳自己是非常有利的。總而言之:這個環節是為了闡明PMC能做出什麽樣的產品。
第三個環節:確定上下遊部門的工作聯系在PMS中是壹個必要的手段，因為只要是壹個系統，就必然會和各種各樣的人和部門打交道，尤其是對於PMC和PM來說，這壹點更為重要，因為PM工作的本質其實就是利用公司內外的各種資源為產品服務，壹個沒有關系的產品部門是不可能做出任何產品的。但由於PMC涉及的部門基本上是同級或者更高壹級，上下遊部門工作關系的確定必須寫清楚，經過公司高層批準，並與其他部門形成* * *認識。主要作用是讓其他部門了解PMC做什麽，它做什麽，它能為其他部門提供什麽，以及其他部門需要為PMC提供什麽。這個過程比較繁瑣。PMC的理念可以通過培訓、私聊等方式灌輸。如果真的不可行，就要靠高層的強制力來推動。但前提必須是高層下定決心建立自己的PMS，否則壹旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環節的核心是確定哪些部門是PMC的入口和出口，對應的接口規範是什麽，壹旦出現問題如何解決。部門之間肯定有利益之爭。為了保證所有部門能夠在* * *利益壹致的前提下協同工作，公司必須制定壹份兼顧大與小的合同。這就是部門規範和接口規範，這對PMC來說更為重要，因為PMC是公司裏唯壹壹個會和公司所有部門打交道的部門，包括營銷、銷售、R&D、生產，甚至財務。沒有明確的上下遊部門，總結壹下:這個環節就是明確PMC的工作依賴於哪些部門。
第四個環節:確定內部規範和流程(保障)是PMS中的保障，是整個PMS中的核心建設方向，也是唯壹壹個PMC自己可以完全掌控的環節。
二、PMC的主要規格包括:
1)部門規範:本規範是對PMC的工作職責、工作特點、內外關系、組織架構、工作方法等內容進行說明，實際上是對PMC的定性分析。
2)人員規範:本規範是對PMC的人員設置、人員要求、個人工作職責、個人工作範圍等內容的說明，是對PMC人員的定性描述。
3)產品規格:本規格是說明公司的產品特性、技術特點、產品水平、產品方向等。，並明確PMC要做哪些產品，現有產品處於什麽階段(這個要在第壹個環節說清楚)。
4)文檔規範:就目前情況來看，公司與外部的溝通聯系主要是以文檔為主，尤其是像PMC這樣的部門，更為重要，主要包括文檔模板、文檔編號規範、文檔訪問規範、文檔書寫規範、文檔級別規範等。其實文檔不多，但是在應用和使用上，堅決反對從網上下載模板直接使用。雖然證件簡單，但其實真正好的證件都是經過處理的。
5)流程規範:該規範主要說明PMC和PM在工作中的工作流程是什麽樣的，從壹個產品概念到全面上市，這個流程需要哪些環節，需要哪些部門，PM在每個環節中扮演什麽角色，其中最重要的是產品規劃流程(根據產品實現特點，應該有自研、外包和合作，如果根據產品應用方向，應該有個人應用產品和企業應用產品)，以及可能涉及的其他流程。
6)評價標準:這個標準是說明PMC在公司是如何被評價的，個人在部門是如何被評價的，評價標準是什麽，如何評價，如何晉升和降級等等。
三。PMC的主要流程包括:
1)產品策劃流程:這個流程要準確描述產品從概念化階段到市場化階段要經歷的所有環節，每個環節的負責人，應該出現的裏程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品線比較廣泛，涉及個人、企業、自研、合作，那麽就要考慮是否需要不同的產品規劃流程。有時候壹個主流程並不能很好的解釋產品規劃的所有階段，所以需要對流程進行分解，分階段細化，壹般按照產品的五個階段(請參考聯盟裏的文章《產品規劃概述》)。
2)考核流程:這個流程主要是說明壹個PM需要經過哪些步驟才能獲得，而不是靠個人主觀判斷。這個過程看似簡單，其實很難，因為合理的考核流程才能客觀全面的評價壹個PM。我建議這個過程要和人力資源的同事溝通，千萬不要關起門來。對於流程，基本原理是詳細、準確、清晰。綜上所述:這壹環節是為了明確怎樣做才能實現PMC的目標。這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本範疇，只是壹個大概的說明。具體操作需要根據公司的實際情況來進行。
生產計劃和材料控制程序
沒有無規則的方圓，同樣的物料控制也有其相應的規則。為了更好的讓朋友們了解PMC的工作，做好生產計劃和物料控制，我現在把生產計劃和物料控制的相關規定貼在下面，請各位朋友多提寶貴意見。
1.目的:通過有計劃的合理安排生產，有效控制物料，提高生產效率，保證交貨期，節約資源，降低成本。
2.職責:技術部負責提供產品BOM業務部負責制定出貨計劃(包括年、月、周出貨計劃)。物料控制(物料)部根據BOM制定各工單的物料明細和簽收記錄，並根據所需物料庫存列出各工單的不足物料清單，及時傳遞給采購部；嚴格登記材料進出帳，材料損耗統計和材料發放等。，跟蹤材料的交貨日期。采購部根據物資部傳遞的信息及時訂購缺料，並確認供應商的交貨期，反饋給物資部。生產管理部(制造部)根據發貨計劃制定生產計劃(年、月、周、日生產計劃)。
3.程序
3.1年度計劃
3.1.65438+年度銷售計劃準確率要控制在90%以上。
3.1.2生產管理及生產部根據年度銷售計劃提前規劃產能，提前做好人員、機器、物料、場所的準備。
3.1.3年度銷售計劃是銷售部和工廠的目標，在實際執行過程中要根據具體情況及時修訂，包括:產品、客戶、產量的調整以及配合生產的負荷和進度。
3.2月計劃
3.2.1每月20日，業務部門提出下月銷售(發貨)計劃草案，該計劃應考慮訂單接受情況和生產部門實際負荷情況制定。
3.2.2生產管理(制造)部同時提出下個月的生產計劃草案，該計劃草案也考慮了訂單狀況和生產部的生產能力。
3.2.3運行中的“下月銷售計劃”和生產管理(制造)部的“下月生產計劃”要進行“產銷協調”，達到:哪些訂單、哪些客戶、哪些產品和數量、總量等。生產部門要預留協調總產量的5%左右，作為銷售部門緊急訂單的額外使用。
3.2.4物控(物料)部根據生產計劃制定物料明細和收貨記錄及不足物料清單(采購訂單)，並及時向采購部提供采購訂單。
3.2.5采購部根據請購單和生產計劃提出采購計劃，並反饋給物資部，以便跟蹤材料的交貨期。
3.3周計劃
3.3.1周計劃是對月計劃的修訂和調整。通常周計劃的準確率要達到95%以上，不允許隨意更改。
3.3.2每周五，業務部提出下周銷售計劃草案並與生產管理(制造)部生產計劃草案進行協商，定稿後制定正式的周銷售計劃，生產管理(制造)部根據此銷售計劃制定生產計劃。
3.3.3在制定周生產計劃時，物控(材料)部門必須確認沒有問題後才能安排生產。
3.3.4周生產計劃下達至相關部門後，應立即進行人員、機器、夾具、材料、質量控制等生產前準備工作。
3.4日計劃日計劃純粹是日生產安排，是以周計劃中規定的工單、產品、數量為基礎的。平時每天上班前都填在各班組的“看板”上。
3.5材料控制
3.5.1物料控制(物料)部根據生產計劃、物料清單(BOM)和物料盤點表，分析物料需求，提出請購單，制作物料明細和收貨記錄表，協助采購制定投料計劃。
3.5.2物料控制(材料)部應與采購確認，跟蹤和控制進料計劃。
3.5.3材料倉庫應根據生產計劃時間提前準備所需材料，如有短缺，應迅速反饋。
3.5.4進出帳的材料應有電子版的* * *本，每日進出帳的材料當天記入帳內，以便制作不足材料清單(請購單)，由生產管理(制造)部核對。
3.5.4.1制造部各班組長持生產訂單到倉庫領取所需物料，並在物料明細和收貨記錄上簽字。
3.5.4.2物料員應根據物料明細和簽收記錄以及供應商的送貨單保管物料的進出。材料員負責記錄的電子版，確保記錄當天入賬。
3.5.4.3的不足物料清單也要電子版，記錄計劃交貨日期和實際到貨日期，以便跟蹤交貨，方便生產管理(制造)部人員查看。
3.5.5材料員應嚴格發放材料，公司規定損耗範圍內的多余領料可直接發放，超出規定範圍的多余領料只能憑專門人員批準的《補料申請單》發放，但應記錄在《材料明細和領用記錄》中。
3.5.6物資部根據《材料損耗和損耗率計算方法規範》中規定的操作方法，計算材料損耗的統計損耗率，為公司質量目標的完成提供依據。
3.6本規定經討論通過後立即實施，實施過程中如有更好的建議或規定可修改。