工作態度
1 很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真
2 工作從不偷賴、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上級的指示
5 遇事及時、正確地向上級報告
基礎能力
6 精通職務內容，具備處理事務的力
7 掌握個人工作重點
8 善於計劃工作的步驟、積極做準備工作
9 嚴守報告、聯絡、協商的原則
10 在既定的時間內完成工作
業務水平
11工作沒有差錯，且速度快
12 處理事物能力卓越，正確
13 勤於整理、整頓、檢視自己的工作
14 確實地做好自己的工作
15 可以獨立並正確完成新的工作
責任感
16 責任感強，確實完成交付的工作
17 即使是難的工作，身為組織的壹員也勇於面對
18 努力用心地處理事情，避免過錯的發生
19 預測過錯的可預防性，並想出預防的對策
20 做事冷靜，絕不感情用事
協調性
21 與同事配合，和睦地工作
22 重視與其他部門的同事協調
23 在工作上樂於幫助同事
24 積極參加公司舉辦的活動
自我啟發
25 審查自己的力，並學習新的行業知識、職業技能
26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來
27 是否虛心地聽取他人建議、意見並可以改正自己的缺點
28 表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿
29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案
30 以長期的展望制定崗位工作目標，並付諸實行
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問題二：績效考核的標準是什麽 妳好！績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評者約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。依據組織的戰略，就可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標準，標準盡管可有多項，每壹項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：是否使工作成果最大化；是否有助於提高組織效率。 績效考核標準應根據企業實際情況而定。以下有六點可供參考。
1、數量和時間壹般不做為單獨的考核標準
在非量化的指標中，數量和時間壹般不做為單獨的考核標準。所謂非量化是指追求的工作質量，而非數量，比如壹個打字員，其工作標準為60個字每分鐘、錯誤率在1%，在中個情況下員工就很可能把打字速度提高到120個字沒分鐘，但是錯誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質量了。和多人在做績效考核的時候常用“某某項目在某月底完成”，其實這個是錯誤的績效考核表填寫方法的。這會導致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如準確率、返工率等都是很好的衡量標準。
2、考核的內容壹定要是自己可控的
很多質量檢測部門，質量監控部門會在績效考核表中寫到保證質量合格率在多少以上，其實這個是錯誤寫法，因為妳所監管的部門的質量不是妳所能控制的，妳只能做到檢驗產品合格率的準確度達到誤差在多少範圍內。要記住，質量不是能控制出來的，而是生產出來的，檢測知識為生產提供督導、參考的。
3、形容詞不做量化考核的標準
在員工填寫績效考核表是，常有出現這樣的字樣“完善制度”“及時傳達”。帶有這些字眼的考核標準都是很難量化的。什麽程度下才是算完善？什麽情況下算是及時？作為壹個辦公室主任，考核是應這樣些，普通文檔8小時內送到，加急文檔3小時內送到，這樣量化了後才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時。
4、考核標準要遵循三個定量原則
考核內容是定下來了，但標準應該怎樣確定呢？考核標準要遵循三個定量原則，上級期望、歷史數據、同行數據。上級期望是指，上級期望妳百分百完成，妳就要百分百完成。歷史數據是指，壹般情況下，本月所做的標準不能低於上月，至少要和上月齊平。同行數據就是根據同行的標準，來制定自己的標準。
5、考核標準要應用逆推法
任何的考核標準的制定都可以根據數量、質量、成本、時間期限、客戶（上級）的評價五個部分組成。例如妳要制定壹份績效考核實施方案。從數量上來說，可以是壹份，也可以規定多少字，也可以規定有多少分冊等。從質量上來說，可以是，某某辦公會議通過，或是上級簽字，或是上級修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少錢以內。從時間上來說，可以說是在年前，月底前。從客戶（上級）的評價來說，可以是員工對方案的認同率達到多高，上級對方案的滿意度是怎麽樣等。然後最後從中挑選壹些重要的考核指標，向時間和成本相對來說較輕的指標就可以沒必要寫上去。
6、上級壹定要和員工達成壹致
上級在與下級溝通填寫績效考核表時壹定要與員工達成壹致。首先要概述認為完成的目的和期望。然後鼓勵員工參與並提出建議，上級要試著傾聽員工的意見、鼓勵他們說出他們的顧慮、對於員工的抱怨進行正面引導、從員工的角度思考問題，了解對方的感受。
問題三：什麽是員工考核標準 轉載以下資料供參考
員工績效考核
為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表 ：
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 壹般（6分） 較差（4分） 定差（2分）
評估項目 標準與要求 評分 權重
自我評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，註重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標準要求/壹般）：80~89分；
C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標準/差、需改進）：69分以下
問題四：績效考核三大指標有哪些 績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。
人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。
問題五：有效績效評價體系的標準有哪些（） 績效管理工作有六大基本特征，盡管我們支持績效管理計劃要根據組織文化和經營戰略來量身定做，但這六大特征應當是所有績效管理系統的基石。
(1)把績效管理由計劃、指導、評估和獎勵所組成的持續體系來建立並鞏固
所有人事管理過程的四個支柱仍是計劃、訓練、回顧和報酬。削弱它們中的任何壹項，整個體系就會受損。它是壹個持續的過程，設立關鍵目標、監督實施過程、糾正相關過程的偏差並給予反饋、對結果進行獎勵和認可。
(2)績效管理需要同具體的經營目標掛鉤，需要由高層向下推動
為了解決績效衡量的困境，將目標同業務戰略掛鉤並與雇員清晰地溝通，使雇員能夠理解他們的工作目標與組織目標的關系非常必要。績效管理已成為實施戰略變革的途徑、業務推動力。如客戶服務或質量改進等已從言論走向行動，並成為每個人工作的壹部分。
(3)績效衡量指標建立在可量化的目標和行為能力基礎之上
直到最近，大多數組織只能單獨依靠市場份額、利潤和營業收入這樣的數字導航。這類指標大部分關註短期財務績效。近年來，許多非數字化的指標，如顧客滿意度或新產品開發等變得越來越重要。分層分級的目標雖然能使個人目標與組織績效指標相聯系，但它們通常抓不住如何完成工作的要領。
(4)績效管理是各級管理者的應盡義務，各級管理者必須主動參與績效管理
在績效管理中，管理人員缺乏責任感是常見的重大缺陷。人們通常認為績效管理是人力資源部門的事，而不是部門經理的事。部門經理認為這是個額外的工作，是要求他們填表，以管理雇員的工資。部門經理往往不具備這方面的技能，因而在給雇員提供反饋時感到很不舒服。
許多公司引入了管理者培訓，培訓的內容是有效的績效管理所需的行為技術。培養各級管理者在績效管理方面的必備技能是績效管理體系發揮作用的必要條件。
因此，許多公司要求對每個負有監管責任的人進行這方面培訓。除了培訓以外，培養管理者的領導能力和雇員開發能力，能提高管理者在績效管理方面的責任感。各層管理者都要意識到他們不僅要在由他們負責的具體項目上接受評估，他們所管理的人的績效與開發也壹樣需要受到評估。
(5)必須與其他體系掛鉤，必須清晰地同雇員溝通、薪資能說話。
當公司改變其薪酬體系時，它會向雇員傳達兩個信息：什麽是重要的?雇員應當重視什麽?新的經營方向要求新的優先次序和、新的行為。如果在績效管理計劃中再增加對客戶服務或團隊方面的素質考核，它本身就會成為公司戰略、價值觀和使命的強有力表述。
(6)必須評價多個渠道的信息，並將其作為績效總結的基本資料
管理者的角色改變對績效管理有著直接的影響。組織扁平化，要求個人與團隊承擔更大的責任。這就要求廓清所需要做的工作並根據自定的目標衡量工作成果。管理者通常忙於他們自己的項目工作和團隊委托的工作，而很少有功夫去了解，去關註他們的直接報告(比如人力資源部門可能要求他提交雇員的工作表現)所要求做的工作。隨著工作的改變，如果還想績效管理過程繼續增加價值，就應當增加給在績效管理過程中各階段的提供信息的人員名單。
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問題六：什麽是考核標準？ 轉載以下資料供參考
員工績效考核
為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表 ：
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 壹般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標準與要求 評分 權重
自我評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，註重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標準要求/壹般）：80~89分；
C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標準/差、需改進）：69分以下
問題七：績效考核指標有哪些 （1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者***同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是壹成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什麽，考什麽”，“要什麽，考什麽”。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 壹績效考核指標應與企業的戰略目標相壹致。 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標壹致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不壹定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標壹般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績並重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重“業績”，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。壹套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在“適”字。 績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麽高深精準，而在乎壹個“適”字。現在的“適”，不等於將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
問題八：績效考核可能存在的問題有哪些？ 您好，智慧365我為您解答：
在企業的績效考核管理中，存在的問題有以下幾點：
1、績效考核主觀性強
企業對員工考核壹般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時，也缺乏相應的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數企業績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進壹步深入，員工在企業中的作用越來越大，傳統的績效考評方法已經不能適應現代企業的發展，但是由於管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領導具有很大的權利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。
2、指標體系缺乏動態性
目前，企業員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，並且已經明顯不能適應當今企業發展的需要。
企業是在發展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環境下，企業應該提高自身的管理水平和競爭能力來應對市場的變化。績效管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應該不斷變化，以適應企業生產經營發展變化的需要。
3、績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麽樣的績效考核指標是績效考核中壹個重要同時較難於解決的問題。大多企業管理人員績效考核能夠結合企業通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現任務績效;在周邊績效中，所采用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。
4、對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質就是通過績效考核來解決什麽問題，績效考核工作的管理目標是什麽。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
大多企業績效考核定位模糊，主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之;考核定位存在偏差，主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。
問題九：員工績效考核指標包含哪些內容 員工績效包括兩個方面：1、技能方面。2、紀律方面。中層則是管理方面為主。績效考核的最關鍵的是量化，同時要領導自上對下根據公司設定的目標進骸分解。越是量化的越清晰，員工的逆反心理就越小。不同的行業標準不壹樣的，但必須是領導帶頭制定考核指標和量化指標，達成***識後在考核。
問題十：績效考核壹級指標是什麽？ 績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，壹是“設定什麽指標”，二是“怎麽設定指標”。
常見的“病態”指標體系，往往會體現以下幾種特征：
病態壹：指標過少，導致顧此失彼。
簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意願”。
例如：忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麽問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。
這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”壹樣不可或缺。
再如，缺少市場占有率指標――銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。
病態二：指標過多，導致欲速不達。
簡單講，就是“企業想壹口吃個胖子”。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
壹般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在壹起，不分權重、壹視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了壹線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。
病態三：指標過淺，導致似是而非。
簡單講，就是“企業想要的和說出來的不壹致”。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了壹個完整的生產銷售循環，後者則只是擠占了渠道的現金流，並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售遊戲”，對銷售增長並無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜壹場，招到壹批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四：指標過深，導致本末倒置。
簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。
管理具有雙重特性，壹方面追求有效......>>