在企業的管理中，對細節的追求是無止境的。但對細節追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相應的標準和規範。我認為，標準和規範，就是對細節的量化，是重視細節、完善細節的最高表現。壹個沒有規則、沒有標準的企業肯定是管理不到位的。正是基於這壹認識，我所在的公司在召開經銷商大會的時候，光規範文件就出臺了32份（參見附錄2），幾乎涉及到了會議程序、會議內容、如何接待客人、怎樣對待家屬、怎樣發放禮品、怎樣送客回去等每壹個細節，同時派專人負責各項工作的落實。細節完美是整體完美的前提，由於各項細節做得比較到位，使會議開得非常成功，極大地提升了我公司的形象，極大地鼓舞了經銷商對我公司的信心。
河豚在日本被奉為“國粹”，與浮世繪壹樣深受日本人的推崇。河豚肉質細膩，味道極佳，但這種魚味道雖美，卻毒性極強，處理稍有不慎就有可能致人死命。在中國，羨美味而“拼死吃河豚”的人，每年中毒、死亡者都達上千人。但同樣是吃河豚，在日本卻鮮有因此而中毒、死亡的事情發生。問題出在哪呢?
在日本，河豚加工程序是十分嚴格的，壹名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴格培訓，考試合格以後才能領取執照，開張營業。在實際操作中，每條河豚的加工去毒需要經過30道工序，壹個熟練廚師也要花20分鐘才能完成。但在中國，加工河豚就跟做其它海鮮壹樣，加工過程隨隨便便，烹飪過程也沒有經過太多的工序，其後果可想而知。
加工河豚為什麽需要30道工序而不是29道?我想這30道工序絕不是平白無故地杜撰出來的，壹定是經過精細的科學實驗測試出來的，人家沒有因吃河豚而中毒就是明證。可能經過20道工序的處理也不壹定會死人，但粗糙的工序只能帶來粗糙的感覺。從這壹點來說，凡是精細的管理。壹定是標準化的管理，壹定要經過嚴格的程序化的管理。科學管理就是力圖使每壹個管理環節數據化。
麥當勞烤牛肉餅烤出20分鐘內就要消費，沒有賣掉就倒掉。這就是標準。妳想想，要達到這樣壹條看來是很簡單的標準，背後需要做多少細致的工作!比如，客人多而要的又多時，現烤來不及，要讓客人等——這是最讓顧客頭疼的事；而客人少，而烤的多時，又只好扔掉——這會大大增加經營成本。所以，既要不讓客人等，又不多烤而倒掉，壹定要對顧客需求經過詳細分析、預測，找到壹個客人數量與烤肉數量的壹個合理的比例，這樣才能保證兩者不誤。這單單是烤肉壹樣，其他食品以及服務還有相應的標準要去執行，可以想見這其中的細節是多麽復雜了。
現在，適應加入WTO的需要，我們的企業也開啟了SOP——標準作業規範。廈門航空公司曾經發生過壹起飛行差錯，飛機升空後起落架無法收回。問題處理過後，廈門航空公司寫下了第壹張SOP，就是所謂的標準作業規範。其中還說明了如何不要忘記起落架上面的插銷，因為那次事故就是插銷沒有拔的緣故。飛機機身有任何地方在維修，都要系上壹條紅絲帶。另外插銷要怎麽拔，拔了以後要後退幾步，手要怎麽舉起，飛行員怎麽看到，大家怎麽打手勢等等都有十分詳細的標準。再出現任何問題就可以查閱SOP，找出問題的所在。
在企業的標準化管理中，我們可以從ISO管理系統中看中德企業細節上的差距。
ISO管理中，有壹個要求是：企業與客戶的合同必須經過評審。審核時，審核員發現客戶已經在合同上簽名，而沒有本公司銷售經理的簽名。按照程序文件的要求，合同必須要有銷售經理簽名，所以這是壹個不合格項。如果這是壹家中資企業，審核員發現問題後，會在“糾正措施”上填寫：沒有簽名的地方補上簽名。接下來的過程是銷售經理補上簽名，再由審核員去驗證。這件事情就算完了。
但這種事情發生在德國企業，處理方法就完全不同：發現沒有簽名，不是簡單地讓責任人補上簽名，而是去查找沒有簽名的原因是什麽，並進行分析。通過分析發現：程序文件上寫的是要求銷售經理簽名，而銷售經理經常出差，但合同又不能不簽。說明程序文件不具備可操作性，應該修改程序文件為：當銷售經理不在時，要授權給代理人。然後填寫糾正措施：更改×××號程序文件。
同樣壹件事情，由於思維和處理的方式不壹樣，得出的結果完全不同：前者的責任人是銷售經理，後者的責任人是程序文件編寫者；前者只是就事論事地作整改，後者卻在修改完程序文件之後，還要檢查另外還有沒有類似毛病的程序文件；如果沒有，這個事件才算結束。德國企業就是憑著這種審慎嚴謹、壹絲不茍的做事風格和擅長邏輯分析的特長，成就了戴姆勒、西門子、大眾等世界級企業巨頭，以及壹大批對產品精益求精、有超強競爭力的中小企業，同時也打造了“德國制造”這個幾乎成為產品品質保證代名詞的大品牌。
創業很刺激，管理很平淡
大家都知道“青蛙原理”：
如果把壹只青蛙扔到開水中，青蛙會馬上跳出來。但是如果把壹只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙就會在不知不覺中失去跳躍的能力，直到死去。
“青蛙原理”很能說明企業經營管理中的壹些問題。在創始階段，創業者激情四溢，敏感性很高，經常處於興奮狀態。在創業成功，企業走入正軌後，企業的管理趨於平淡，企業內部的壹些小問題開始被忽略，這些被忽略的細節問題，積漸之久，就會弊重難返，使企業逐步失去解決問題的能力，就像青蛙那樣，在不知不覺中走向死亡。
中國改革開放以來，有多少創業英雄應運而生，又有多少企業風光壹時……
不知妳還記得那些如雷貫耳的名字嗎?步鑫生、馬勝利、張興讓、關廣梅、年廣九、鐘沛、單華、陳懇國、王遂舟、牟其中……曾在1987年4月獲首屆全國優秀企業“金球獎”的20人中，目前仍然在崗的僅余3人。
不知妳還記得那些輝煌壹時的企業嗎?
·巨人集團以4000元漢卡起家，兩年資產就達1億元。
·三株集團以30萬元起家，3年銷售額就達80億元。
·1992年，南德公司用500車皮罐頭、皮衣等商品，從俄國換回4架圖壹154飛機，牟其中稱他賺了8000萬元到1億元。
·“紅高粱”燴面，1995年從鄭州到北京，迅速鋪滿全國20余個城市。
這些“英雄們”創業時的刺激壹定是常人難以想象的，也使他們刺激中的創業與平淡中的失落之間的反差之大，更加凸顯，讓人唏噓。
在經濟運行中，從來就不需要什麽英雄。運營良好的企業歷來主張從神經末梢看管理，從精細的管理中獲得利潤，尤其是在市場發展比較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下，更是如此。
德魯克在《卓有成效的管理者》壹書中說：“管理好的企業，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已被預見，並已將它們轉化為例行作業了。”張瑞敏借用這句話來闡述海爾OEC模式的核心思想。他說：沒有激動人心的事發生，就說明企業運行過程中時時處於正常，而這只有通過每天、每個瞬間的嚴格控制才可能做到。
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓，1918年出生於俄克拉荷馬的金菲舍鎮，是壹個土生土長的鄉下人。60多年前，山姆大學畢業的第三天，在壹個美國小鎮上的壹家連鎖商店裏開始了他的第壹份工作，十幾年後他開設了自己的商店。從壹個十足的新手起步，他學習生意經、擦地板、寫發票、記賬、裝飾櫥窗、稱糖果、管理收銀機、裝潢店堂、安置設備、搬運貨物、長途開車，並且壹直堅持到生命的最後。經過40余年的經營，他成就了自己的商業帝國。
從山姆的自傳《美國制造》中我們會看到，壹個人的壹個簡單想法，是如何發展成壹個可以觸摸的商業帝國的故事。其中沒有恢弘的戰略，沒有跌宕起伏的傳奇，卻有著壹個不甘平凡的人具有的旺盛的創業精神，做簡單的事，進貨賣貨，始終如壹。
山姆·沃爾頓的工作時間，90％以上是用在乘飛機巡視分店、與員工和客戶交談、閱讀財務報表、召開星期六例會討論壹個壹個分店的具體運營情況等等。現在沃爾瑪公司的高層經理，每個星期都要拿出兩三天的時間去巡視分店，解決具體問題。沃爾瑪就在這樣平凡的努力中，創造了商業奇跡。
中國企業也有相當成功的案例，80年代後期以來以海爾、聯想、海信、鄂爾多斯為代表的壹大批中國企業身體力行，不斷實踐，努力完善自己，並提出了“創辦百年老店”“辦成長壽公司”的理念。激情過後是平淡，平淡方顯真功夫。我相信，中國的創業者、企業家在激情創業以後，會在平淡中紮紮實實地做內功，抓管理，使我們的企業壹步步地向世界500強邁進。
——引自延邊人民出版社《激情成就卓越》