第壹印象:平衡生活和工作
白羊座的李金魁笑起來帶著童心，他的身上透露出白羊座的很多特質。比如我願意在陽光下玩耍；比如何平、、王、、孫楠、米秋、、等娛樂圈名人都可以稱之為兄弟。MSN上的簽名是:選擇朋友就是選擇緣分；再比如壹個現實生活中的專家，學的是工業設計，卻做了品牌營銷策劃。比如謙遜自大的他，承認自己最喜歡的職業是“玩家”；比如，他把作為自己最喜歡的人，把南作為自己的靈魂導師，把“不要為了追求幸福而犧牲幸福”作為自己的人生信條。例如，他不僅是營銷舞臺上的表演家，還是壹名傳教士...
固守傳統，離經叛道，他壹直在“顛覆”:不斷思考，不斷否定，不斷消化，不斷確立。這是現代營銷人員的壹個美麗特征。他對外界強烈的好奇心和火熱的激情，是他壹路冒險創新的動力。這年頭少說多做的人不在少數，但李金魁是壹個自我意識和主體意識都很強的活動家，充滿自信和倔強。他不會坐等機會從天而降，而是積極爭取。雖然他有時會顯得沖動，但基本上會保持理智和果斷。就像他壹直強調的，“顛覆”不是不靠譜的空話，而是尋找他所堅持的“合適的方式”。
在這個世界上，大多數人靠工作謀生，大多數人靠工作獲得能力認可，李金魁-平衡生活與工作。他推薦我讀西藏生死書。他認為人活著就是為了痛苦。什麽是痛苦？幸福來自苦難。生活和工作都在不斷發展。重要的是如何利用好現在的機會。不要因為這不是“正確的事”而痛苦，而是“做正確的事”
渭水體驗
營銷中的命運是壹只看不見的手。
李金魁從事市場營銷，多少有些偶然。他從小就有藝術家情結，壹心想成為畫家。1989年，李金魁考入景德鎮陶瓷學院工業設計專業。大學畢業後，他只身來到廣州。1992，李金魁來到了美麗的地方——命運的轉折點。
1992的美的，在外人眼裏只是順德鄉的壹家家電企業。好勝心很強的李金魁認為當時美的的產品設計很好，可惜銷售人員不買賬。後來被調到美國開發電飯煲的項目組。在與三洋的合作中，他學會了日本的做事方式。電飯煲連續三年的虧損讓他很不服氣，他堅信自己的產品是好的。於是，幾經調動，他被調到市場部，負責外部市場的營銷。1997年調回總部負責整個美的空調規劃。美的空調的空前成功，讓他在2000年被調到美的小家電事業部，擔任營銷副總裁，負責新品策劃和營銷。
他說，“我沒有選擇走營銷這條路，命運是無形的推手。”
說“如果妳想用我，妳就得用我的方法”
美的早期並不關註工業設計，覺得自己的才華沒有得到滿足，特長沒有體現。從65438到0997，美的空調市場排名第七，連亞軍都沒有。李金魁果斷提出聘請薩奇&；Saatchi)是壹名廣告顧問。要知道，當時薩奇壹年的費用是500萬，而美的壹年的廣告費用還不到654.38+00萬。公司不同意他做事的方式。但盡管他很大膽，但他習慣於與領導人頂撞，並說服對方。他甚至說，“要用我，就得用我的方法”。
當薩奇想出這個設計時，他的壓力是前所未有的。當所有企業都用人做代言人時，李金魁想到了用動物，並堅持選擇壹些人認為不吉利的“熊”。這個提議顯然不令人滿意。但他的理由是，客戶看到熊就會知道是制冷行業，定位很明確。
後來，美的空調的案例壹直是李金魁引以為傲的標本。壹是美的空調從市場第七位攀升至前兩位；二是品牌所用的“美麗熊”，在業內走出了壹條差異化、創新性的品牌推廣路線；第三，“生活可以更美好”的口號帶來了眾所周知的口碑。對此有異議的人也閉上了嘴。因為從1997到1999這三年間，美的空調銷售額從12億飆升到50億。
美的空調的空前成功也讓李金魁備受業界關註。2000年至2003年，來到小家電事業部，負責美的48.5億業務的營銷。
玩概念“創意是用腿和嘴做的”
“創意是用腿和嘴做出來的。用腿跑，用嘴問。”
從65438到0997，李金魁將美的、格力、海爾定位為空調行業的競爭對手。他通過匿名市場調研發現，25%的消費者不裝空調是因為怕空氣不對流，滋生各種空調病。對此，他和設計師商量把換氣扇安裝到空調裏，並稱之為“通風空調”。他甚至提出了“健康空調就是通風空調，通風空調就是最好的美”的口號。最終這個“通風空調”賺了幾十億，也把美的的行業地位推到了前三。
然後他設計了壹個漂亮的飲水機。在走訪了汕頭、杭州、上海等地後，他發現可視溫度、可調溫度、冷卻溫度三大功能足以改變消費者購買飲水機的習慣。他通過技術創新，不僅解決了這三個問題，還在飲水機上增加了當時流行的藍色顯示屏，只增加了30多塊的成本，卻把美的飲水機的零售價從400元推高到1888元，依然供不應求。結果美的的飲水機兩年內就排到了行業第壹。
不管這個決定是對是錯，我們都應該把它做對。
然後，他參與了美的微波爐的策劃。坦白說，美的進入微波爐行業本身就是壹個錯誤的決定。然而，李金魁抱著“不管決定是對是錯，我們都應該把它做好”的想法，把這個不可能完成的任務扛了下來。他走訪了壹些被格蘭仕淘汰的供應商，驗證行業的盈虧平衡點。同期抓住格蘭仕對抗LG降價的機會，借助媒體以“格蘭仕降價劍指美的”為題，做了整版報道。此舉立即在業內引起震動，全國各地經銷商的電話絡繹不絕。美的的微波爐是在產品出來之前就有資金支持的。這場引起全國關註的新聞戰幾乎沒花什麽錢，只用公關媒體就把很多供應商和經銷商牽扯進來了。美的的微波爐8個月內生產出來，1年後攀升至市場第二。
李金魁說這是他“最得意的作品”。美的空調走品牌差異化路線，微波爐走公關策略路線，飲水機解決產品創新問題。三種方式不太壹樣，但效果是壹樣的。之後的電磁爐、電飯煲、電暖器都是這樣做的。他在美國策劃的所有項目，三年內都成了全國第壹，但他沒有策劃的產品，沒有壹個能成為第壹。在家電行業，李金魁當年制定的很多營銷規則，今天也沒有改變。
此後，李金魁壹直擔任美的工業設計和美的廣告的總經理、董事長和法人代表。這是美的集團歷史上第壹次法定代表人轉讓給外國人。工業設計之前壹直虧損，但他在短短8個月內扭虧為盈，並與飛利浦全球產品創新中心達成戰略聯盟。
“我自己就是壹個品牌”
2003年6月+10月，李金魁離開美國，出任中山美日國際集團CEO。習慣於追求生活品質的他，因為無法適應工業區封閉的生活，於2004年底選擇離開美國和日本。
然後，他在朱穎成立了自己的公司——營銷策劃機構，在廣州有壹個共謀品牌。美的集團* * *有十幾家公司，有壹半找他公司做策劃。美的的壹次改革，讓他公司60%的客戶壹下子消失了。他習慣於隨遇而安，他相信會有人找到他，所有的困難都是暫時的。因為李金魁已經是壹個品牌了。
事實證明，李金魁已經被公司的客戶數量壓得喘不過氣來，香港和北京的分公司也相繼成立。TCL、鷹牌陶瓷、TNC電工、帝王衛浴、南海科技工業園、蒙娜麗莎陶瓷、華帝、奧迪玩具等。涉及的行業有家電、陶瓷、電工、衛浴、旅遊、藝術品投資、玩具等等。