背景資料：
1、字節跳動7年從0到千億的跨越，創立時間：騰訊1998年，阿裏1999年，字節跳動2012年；
2、APP矩陣
資訊：今日頭條、懂車帝、懂房帝；
短視頻：抖音、火山、西瓜；
社區：皮皮蝦、多閃、悟空問答、半次元、圖蟲；
教育：好好學習、gogokid
其他：Lark海外辦公套件，FaceU激萌
3、海外業務
騰訊：全球化辦公室70+
阿裏：全球化辦公室40+
字節跳動：全球化辦公室230+
4、五萬人的龐大團隊依舊保持創新活力；
看完背景資料，給我的感覺就是，互聯網可以撬動整個世界，字節跳動打造了壹個長長的棍子，並找到了支點。方向是個支點，資源是個棍子，大力撬動想要的，還需要 趨勢和創新；
案例分析：組織創新、如何借鑒、深層次延伸思考；
壹、 字節跳動的組織創新
1、公司競爭力體現在產品，產品背後是技術系統，而技術系統背後是團隊和文化，這是最基礎的，也是最重要的，是我們的核心競爭力；
2、組織在不同時期的關註不同：初創期企業關註的而是如何生存下來；高速發展期關註的是如何更好地組織運營；成熟期組織發展的焦點是創新
二、克裏斯坦森：組織心智的RPV框架-----資源、流程、決策價值觀；
1、 初創期靠什麽活下去？
Resources資源，有人才、有技術、有渠道、有收入、活下來；
2、 第二階段靠什麽活下去？
Process流程，公司成長以後，業務業務越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了，這是常用的是提高公司復雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防出亂子、出問題；
流程=提高效率=排斥變化
如果某個流程定義了完成某項特定任務的能力，那就等於同時定義了無法完成其他任務的能力。
3、 第三階段靠什麽？ 指導原則/決策價值觀
?It depends！ ?Depend What？
字節跳動的指導原則：
三、 指導原則/價值觀？OR流程制度？
解決“兩難矛盾”的三部曲
1、從現象到本質，兩種管理方式的本質差異是什麽？
2、妳的最終業務和管理特性目標是什麽？
3、兩難之中選其壹，進行系統化支撐。
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兩難之中選其壹，進行系統化支撐。
只在有限的領域用詳細流程制度，我們更願意使用指導原則、價值觀。我們告訴員工要做什麽，而不是怎麽做。這種方法成功的關鍵是找到合適的人，設置合適的授權和激勵；
進行系統化支撐
提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識能力也很全面的人。
如果招的人理解能力極差，那麽公司的制度就得定的非常詳細。但是如果面對壹群高素質的人才，就可以將規則定的簡單，簡單成少數原則。
和優秀的人做有挑戰的事！
更多的 Context，更少Control的原則
Context是有更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上湧現出來，而不是壹個從上到下的戰略分解，這個過程中需要更多的人基於上下文Context做出判斷，而不是根據指令來執行。
人力成本Vs ROI（投資回報率）
1、要提供最好的ROI（投資回報率）
2、公司的核心競爭力是ROI的水平而不是成本水平。期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以要把重點放到提高年終獎的比例上。
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期權和年終獎的區別是：期權強調忠實服務年限。這是看投資眼光。
而年終獎肯定過往，激勵當下，***創未來。這是***同拼業績。
對於招聘，有個矛盾：真正牛逼的人不會為妳打工。
什麽是真正的學習？
尋門而入，破門而出，借假修真；
抄又不抄，學又不學，矛盾***存；
要學習宏觀的視角，底層的邏輯。要模仿範式，不要模仿步驟，要學習虛的東西，做自己實在的東西。
瞄準方向，深入探索，吸收內化；
學招似招，似招非招，真假***修；
分析壹個公司，其實有很多種視角，但首先妳得有壹個模型。通過壹個模型、壹副骨架來摸索，才能觸摸到實在的東西。今天的組織創新，通過資源、人才、決策價值觀的RPV三角框架非常深度、清晰的剖析了字節跳動，也讓我領悟到分析壹家企業的可操作範式。
分析中，特別是對於兩難問題的分析，我覺得我個人往往因為討厭復雜，而常常簡化流程，但又因為補上管理漏洞，不得不去制定相應的流程。這個矛盾解決的根本在於我們的整體系統提升和進化，只在壹個層面做流程，只會越做越僵化。
1、運用RPV模型分析回顧自己個人的組織創新；通過自己掌握的資源、可調配的資源和自己所做的決策，有沒有達到自己想要的ROI。在這個相互匹配的框架中，自己的那個部分薄弱；
2、通過分析自身的RPV，努力提升相互匹配度，而不是僅僅提升自己的優勢或自己想要的，要讓三角關系協同進化發展。