Supercell最讓人意外的，是它的規模特別小，整個公司也就300多人。妳可能對這個數字沒什麽概念，日本著名的遊戲公司，任天堂的員工有6000多人，是Supercell的20多倍。
那麽問題來了，Supercell出生在芬蘭，沒有美國或者中國那樣的大市場，公司規模又不大。這樣壹個小公司，是靠什麽方法，成為全世界最成功的手遊公司之壹呢？
壹、 放權激發團隊內在動力
在上個月Supercell迎來了它的10周歲生日，它的聯合創始人兼CEO伊卡·帕納寧，根據公司過去10年的發展史，寫了壹篇長文，介紹自己的管理經驗，
帕納寧講到，他自己的願望，是成為世界上影響力最小的CEO，希望公司發生任何事情，他是最後壹個知道的。因為他自己覺得，遊戲的開發團隊，才是最了解自己遊戲的人，如果他們做決定的時候，不需要上級的批準，那麽他們的工作會又高效、又愉快。
有員工分享：壹般來說，壹家公司選擇放權，但是會保留著審批、流程、等級制度，但是Supercell把它們全都拿掉了。
Supercell賦予員工的“所有權”有什麽好處呢？舉兩個例子妳就明白了。
比如Supercell有壹款遊戲，叫做《海島奇兵》。在它上線5個月後，許多的高層領導都覺得，這個遊戲應該被砍掉。這個決定其實沒有那麽容易下，當時Supercell的高層，陷入了兩難。壹方面，從商業的角度來看，砍掉《海島奇兵》理所應當，但是另壹方面，Supercell的高層覺得，如果這件事由他們說了算，那企業的文化也就不復存在了。
所以最後，他們把決定權交給了《海島奇兵》的開發團隊，這個遊戲被保留了下來。也最終成長為壹個盈利超過10億美元的成功遊戲。
而且，讓開發團隊擁有“所有權”，還能讓他們打心眼裏，想要讓手頭的遊戲成功。就比如在《皇室戰爭》這個遊戲的開發初期，它的開發團隊就覺得，別人比自己更適合這個位置，於是主動把《皇室戰爭》這個香餑餑，交到了別的團隊手上。
聽起來是不是有點不可思議？其實妳想，壹個籃球隊在關鍵時刻，無論球在誰的手中，拿球的人肯定都會不假思索，把球傳給最可能投進的人，因為個人和團隊的目標都是想贏。同樣的，Supercell賦予了員工“所有權”，其實反過來也能讓員工以整體目標，而不是個人目標去做事。
二、讓每壹個人發揮最大戰鬥力
給員工放權，並“完全的信任” 是Supercell創造奇跡的底牌，如果沒有組織上的放權，壹個團隊就像戰場上缺乏自主權的團隊，很難面對突發事件。
在美伊戰爭中，薩達姆政權被推翻後，基地組織乘勢崛起，不斷發起恐怖襲擊，麥克裏斯特爾率領的聯合特種部隊奉命剪除基地組織。他吃驚地發現，美軍雖然在人員、裝備、情報、紀律等各個方面都碾壓基地組織，但是在與基地組織的較量中並不占優，反而處於非常被動的狀態。問題出在哪裏呢？
特種部隊是壹部戰爭機器，力量強大、分工明確、效率極高，嚴格遵循自上而下的命令，這樣的機器是傳統戰場上的大殺器。這部機器唯壹的問題，就是無法在壹個高度不確定性的環境中，對瞬息萬變的形勢作出快速反應。再看基地組織，沒有標準的層級關系，沒有固定的指揮鏈條，卻具備高度的韌性、彈性和靈活性，好像壹張無形的網，可以隨時隨地根據形勢變換自己的形態。
想要戰勝基地組織這樣壹張無形之網，關鍵在於打破部隊原有的組織形態，把自己也變成壹張網，從壹部服從命令的機器，變為壹個自發生長的有機體。完成這個轉變後的部隊脫胎換骨，在鬥爭中獲得壓倒性優勢，順利擊斃基地組織三號人物、恐怖分子紮卡維。
在生活中妳會看到，每年的第壹場大雪，很多城市就癱瘓了，為什麽呢？因為所有人都習慣了等領導的指揮，領導沒有指揮說大家要鏟雪，或者要灑除雪劑，所以就沒有人做這樣的事情。追問下去發現，因為上級領導沒有發通知打掃雪。
Supercell三百多人，堪比是遊戲界的斯巴達三百勇士，以壹敵百，銳不可擋。 通過放權培養了員工的主人翁精神，每位員工視遊戲項目如同己出（親生），怎麽不竭盡全力去讓他茁壯成長？ 發現同事某方面比自己更擅長，當然是易師而教（轉移遊戲項目）啦！誰負責項目不重要，重要的是如何把項目做得更好，把蛋糕做大。