解析:
決策者如何參與溝通管理
通用電氣公司伊梅爾特在談怎樣支配自己的有效工作時間時說：我差不多有30％到40％的時間跟人打交道，進行交流、溝通，這是CEO非常重要的壹個工作。
有關研究表明：管理中70％的錯誤是由於不善於溝通造成的。管理離不開溝通，溝通滲透於管理的各個方面。現代的企業決策者，決不是高高在上、不可壹世的管理者，要激發工作熱情，並使管理卓有成效，離開了溝通別無他途。
敞開大門
與員工進行直接交流就要向員工敞開總裁辦公室的大門，鼓勵越級報告。在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發生問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內訌。在摩托羅拉的迎新培訓中，新員工會遇到這樣的壹個問題：“如果公司不幸失火，妳們怎麽做？”答案絕不是我們從小接受教育時就學會的“保護集體財產”，培訓師給新員工的正確答案是：“什麽東西都不要管，只管妳自己逃出去，因為人是最重要的。”摩托羅拉的每壹個高級管理人員都被要求與普通操作工在人格上千方百計地保持平等。所有的員工---甚至包括總裁、副總裁---都在同壹座餐廳排隊，等候同樣的軟燒茄子和獅子頭。更能表現摩托羅拉“對人保持不變尊重”個性的是它的“opendoor”。所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流。
走動式管理
美國很多企業的管理專家，都在做著這樣壹件事情，叫做Management by wandering around，簡稱為MBWA。這是什麽意思呢？就是走動式管理。美國有壹個人叫培洛。培洛以前在IBM公司的時候，是IBM公司排名第壹的推銷員，曾用17天完成了全年度的銷售任務。後來培洛決定自己創業，創立的公司叫做EDS，公司發展到幾萬員工。然後，他把這個公司以30億美金的價格，賣給了美國通用汽車公司。賣之前，美國通用汽車公司的總裁到了培洛的EDS總部，他看了之後覺得很滿意。這位總裁對培洛說：妳公司管理得不錯，我們應該有很多合作的空間和機會。到了午餐時間，他問培洛：妳公司的主席用餐的餐廳在哪裏？培洛說：我們公司沒有啊！總裁問：那妳公司有沒有高級主管用餐區？培洛說：對不起，總裁，我們公司也沒有。總裁問：那我們今天中午怎麽吃飯啊？培洛說：就排隊跟員工壹起吃自助餐好了。
美國通用汽車公司的總裁到了他即將收購的公司，連壹個主管的餐廳都沒有，還要排隊吃自助餐。這位總裁覺得不可思議。排隊取餐之後，他問培洛：我們坐在哪裏？培洛說：就跟員工壹起坐呀。於是，那位總裁壹邊吃壹邊與員工聊天。吃完之後，這個通用汽車的總裁說：培洛呀，雖然妳這個公司沒有什麽高級主管餐廳，但妳公司的菜是我吃過的自助餐裏最好的。培洛在企業裏進行的就是走動式管理，天天在排隊吃自助餐，他在監督廚房。他每餐中換壹桌跟基層的員工聊天，是為了了解公司的營業狀況。培洛之所以成功，得益於他實行的走動式管理。
消除溝通障礙
溝通的目的在於傳遞信息。如果信息沒有被傳遞到所在單位的每壹位員工，或者員工沒有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現了障礙。那麽，管理者如何才能與員工進行有效的溝通呢？
--對不同的人使用不同的語言。在同壹個組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產生不同理解。在傳達重要信息的時候，為了消除語言障礙帶來的負面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關內容的人。比如，在正式分配任務之前，讓有可能產生誤解的員工閱讀書面講話稿，對他們不明白的地方先作出解答。
--積極傾聽員工的發言。當員工發表自己的見解時，管理者也應當認真地傾聽。當管理者聽到與自己不同的觀點時，不要急於表達自己的意見?因為這樣會使妳漏掉余下的信息。積極的傾聽應當是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之後。
--避免情緒化行為。在接受信息的時候，接收者的情緒會影響到他們對信息的理解。情緒能使我們無法進行客觀的理性的思維活動，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進行溝通時，應該盡量保持理性和克制，如果情緒出現失控，則應當暫停進壹步溝通，直至回復平靜。