如何優化組織結構

編者按：企業質量管理是企業管理的關鍵壹環，企業要全面抓好質量管理，與組織結構優化相結合，才能徹底達到企業的全面管理。本文闡述了進行組織結構變革的重要性和必要性，提出了按照IS09001標準模式優化組織結構，將“根據專業分工”轉變為“根據流程分工”的思路和方法。在組織結構的優化中，企業質量管理的核心地位將得到明顯改善。 許多企業的管理者意識到，貫徹IS09000族標準、通過第三方認證後，似乎並沒有帶來預期的效果，其原因就是沒有重視標準要求的管理職責和組織結構的建設，只是套用了標準的要求。組織結構從原始的單件生產方式到流水線作業，形成了壹次質的變革，極大地解放了生產力，其結構大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的，企業質量管理大體分作技術、質量、采購、生產、裝備、銷售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質分配到各大模塊，為了協調職能關系，組織結構有很多層次，呈現“金字塔”形態。這種組織結構需要壹套復雜的操作程序來處理報告渠道、權利層次、部門職責和運行過程，講究組織的穩定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產規模的極度擴大，而且專業理論更深、更細，企業質量管理所需要覆蓋的專業種類也急劇增加，這種組織結構日益膨脹，面對不斷變化的市場動態，日益暴露出無法適應的弱點。企業在控制體系並不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標準，孤立地套用標準，必然無法達到理想的效果，而且還會造成企業質量管理上的偏離。有的企業組織職能重疊，通過增設組織機構來強化工作重點，結果“撞車”事件頻頻發生，造成組織整體功能弱化。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業的資源配置。不少企業的組織規模、經營領域、產品類型、市場範圍都隨著新戰略的實施發生了重大變化，可組織結構卻變化緩慢甚至沒有變化，致使現行結構拖累戰略的實施。企業應如何實現組織結構的優化呢？ 進行管理變革，首先必須關註組織結構的建設，它是企業體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結構，能夠極大地促進企業管理水平的提高。為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關聯的活動，將使用資源和管理、輸入轉化為輸出的活動視為過程。組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為“過程方法”，其優點在於對諸過程的系統中單個過程之間的聯系以及過程的組合和相互作用進行連續的控制。 1． 變革管理觀念，實現決策權的下移 IS09000族標準強調管理者支持，但並不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策。現階段企業的文山會海戰術，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上起不到很好的效果。因為管理者自身不壹定是專業的行家，也難以把握全方位的數據，更嚴重的是直接壓制了職員的創造力。管理者不應該關註審批敲定解決問題的方案，而應該關註工作流程是否有利於最佳方案的產生。 2． 變革管理方式，實現自我控制 無論是工作質量，還是產品實物質量，企業管理者習慣於關註工作現場，壹般采用確定目標或問題——檢查發現問題或分析原因——匯報——管理者親自推動的方式來進行控制，於是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。流程化的組織結構需要管理者把握發展方向，將決策的責、權、利按照流程分解並下移到各個環節中去，讓職員自我控制。 3． 按照“過程方法”識別管理流程，實現流程再造 管理學認為結構決定功能，每壹種組織結構都會呈現出其固有的特點。處於現在市場競爭日益激烈的階段，企業必須不斷提高效率並全面滿足顧客的需要。先進企業通常會從根本上重新設計其組織結構，建立以顧客為導向的拉動型組織結構。按照體系管理的思路，建立組織結構大體會按照如下方式展開： （1） 識別顧客的要求，分析企業所處的競爭環境； （2） 識別質量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用； （3） 確定組織結構； （4） 確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源； （5） 進行企業管理的運作評審，實施必要的措施以實現預期的結果並持續改進。 4． 信息流通的變革，實現信息的直線傳遞 管理者固然需要把握導向性質的數據，但是壹般情況下管理者不必過多地了解專業信息資料，應該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個環節自我控制輸入、輸出的信息的質量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內和對外的唯壹接口不壹定是最好的辦法，關鍵在於各種信息接口的清晰明確。 5． 先期策劃和同步技術 企業的目標就是讓勞動創造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失。IS09000族標準強調產品的先期策劃，而對正在學習和發展的企業，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，面對知識和市場動態的快速發展，企業必須改變按部就班的工作方式，大力采用同步和並行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。 6． 推進人員的素質工程，將人員的強制培訓轉變為自主培訓 被人們稱為“質量先生”的克勞斯比說過，培訓的目的在於使組織內的所有成員對妳的管理哲學達成***識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結構對人員的素質提出了更高的要求，原有結構中，職員只需要具備單壹工作類別的專業知識，而變革後，人員往往承擔著壹個過程，他需要具備該環節所需要的所有管理能力和專業知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰，更容易促進人員素質的提高。變革以後，管理者與其他職員的關系應該是教練與隊員的關系：首先，管理者提出工作內容和要求，提供學習的範圍和方向；其次，管理者需要在職員的雇傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制；最後，管理者應該提供職員學習的條件。 7．建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系 企業追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續地提高工作質量。價值工程的良好運作，是發揮職員潛力和創造力、從而達到目標的基本條件。國內壹般將回報分為精神和物質兩個方面，流程化的組織結構可以為企業的分配方案提供有力的基礎，根據流程中各個環節的技術含量和工作強度，更容易制定符合價值規律的分配方案。 總之，隨著世界經濟走向壹體化，國內經濟秩序逐步穩定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點，實現管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態，讓質量管理與組織結構優化向前發展，讓企業管理走得更快、更遠。《中國質量技術監督》