AHT非常關鍵，因為它構成工作流動的基礎信息，是規劃工作量和團隊的基礎。
AHT的差異取決於下列因素：
客戶類型以及呼叫性質；
處理呼叫人員的個人能力和技能如何。
備註： 初學人員需要的時間比資深人員長，以及在多種語言環境的世界裏，處理人員可能需要使用非母語的語言進行溝通，導致溝通時間延長。
各種各樣的AHT追蹤著不同的環節或技能，因此是壹項至關重要的數據集，能幫助呼叫中心實施有效的管理，例如在規劃團隊和工作量方面，以及有助達到關於呼叫等候的服務質量目標。
較短的AHT往往是業務流量的關鍵因素，而且也會成為優化電話服務員時間的壹項變量。從節約成本的角度來看，這項指標往往會被視為壹項管理目標。
從外包服務合同的角度來看更是如此，這種服務合同的衡量標準十分簡單，無需贅言。在幾乎所有這些合同中，報酬都是根據呼叫中心電話服務員的時薪計算，或者根據處理聯絡所產生的費用來計算，因此AHT就成為決定服務提供商利潤的最大因素。
服務提供商對內控制成本，對外賺取利潤，因此在管理上非常看重AHT，往往將AHT作為KPI中壹項重要的管理指標。結果，客戶有時（或經常）會有壹種感覺，就是電話服務員更加關註他們的談話時間，而不是關註如何滿足客戶需求或解決客戶問題。
AHT式的管理不僅會降低客戶的滿意度和忠誠度，而且往往會導致收入減少，同時帶來其他嚴重負面影響，其中包括企業壹直想優化的經濟邏輯就不能實現。確實，在客戶的壹項要求或壹個問題需要5分鐘才能解決的情況下，我們往往會看到電話服務員只會用到2-3分鐘——這種情況我們已經見過多少次了？
除了根據呼叫數量獲得報酬的服務供貨商之外，企業和客戶都不能受益。這種管理只會追求服務數量，而非質量！
目前，企業已越來越發現無論從中短期或長期來看，註重客戶和客戶的滿意度都會讓他們更加受益——使客戶變得忠誠，而不是惡劣地對待客戶。然而，企業對這種意識的領會比較緩慢，並非所有企業都有這種意識。有這種意識的企業，在管理客戶關系時已經在摒棄過往只註重成本的做法，而是開始直接或間接地變成以提高利潤或客戶忠誠度為重點。
美國公司Zappos是首批摒棄AHT式管理的公司之壹，該公司的增長非常驚人，這要歸功於其對所有客戶關系團隊的訓言：“必須保證在每次聯絡之後客人都感到開心！”
我們協助客戶運用領先的指標，將團隊的正能量向客戶傳輸，優化客戶體驗，以及清楚看到這些目標對收入產生的正面影響，同時兼顧成本，不會讓AHT的比例失衡。這些目標對AHT的調控適得其所：讓分析師團隊和支持團隊調控AHT，從而制定所需的工作量和技能﹔而不是讓AHT成為管理目標或成為完成任務的催化劑。
在聯絡中心的管理上，AHT確實是壹項主要的參考數據，但絕非是壹項管理目標！
這項對指標管理的轉變，以及對實現不同的目標制定優先次序，在運用到內部的電話呼叫中心時不會十分復雜，而且會迅速融入到壹個良性循環之中，這是由於隨著客戶滿意度提高，團隊的滿意度也會提高。
然而，若要運用到外包的呼叫中心，這就需要完全重整與服務供貨商的關系以及修改關於外包服務的合同，因為這樣才能鞏固這種真正關註***同利益的合作關系。