錯誤壹：過於自滿。 這是人們所犯的最大錯誤：當組織變革在大步邁進之時，從經理人到員工都缺乏壹種緊迫感。他們高估了人們對變革的接受，低估了推動變革所需要的努力。或者他們把緊迫感和焦慮感混為壹談：焦慮使人們更加墨守成規，拒絕變化。
錯誤二：獨木難支。 這種失敗通常是由於首先低估了變革的困難程度，從而低估了強有力的領導團隊的重要性。領導變革，需要建立壹個聯盟和團隊，而不能單靠某壹個人或者某幾個人。
錯誤三：缺乏願景。 願景可以在變革過程中指引、團結和激勵大多數人，然而許多變革項目缺乏鮮明的願景，無法在五分鐘之內說清楚公司實施變革的方向與原因，並得到人們的理解和興趣。
錯誤四：溝通不當。 即使有了願景，往往也溝通不足。要麽只在有限的範圍之內溝通，要麽管理層出現言行不壹致的情況。
錯誤五：障礙未清。 有壹些關鍵的障礙沒有得到清除，影響了大家的積極性。這些關鍵的障礙可能是不合理的組織結構，也可能是某個處於關鍵位置上的人。
錯誤六：成功太慢。 真正的變革是需要時間的，但是，如果不能設定短期的目標並且創造短期的成功來激勵大家，那麽人們可能對大的變革目標失去信心，從而放棄甚至抵制變革。
錯誤七：凱旋太早。 人們往往在變革初見成效時就宣告已經大功告成了，於是過不了多久，變革就會停止，舊勢力卷土重來，變革就像沒有發生過壹樣。
錯誤八：沒有融入企業文化。 新的行為方式沒有滲透到企業或者部門的血液中去，當變革的力量減弱，變革的壓力減輕的時候，新的行為標準就會下降。
領導變革，而不是管理變革
這些錯誤的壹個原因就是對變革只是管理，而沒有領導。管理是促使復雜的人員系統和技術系統順利運轉的壹系列過程，包括計劃與預算、組織與配備員工、控制與解決問題。而領導是指創造組織進而使組織不斷適應變化的環境的壹系列過程，包括確定願景、溝通願景並聯合員工，激勵並鼓舞人們實現願景。 成功的變革有70%~90%要歸功於成功的領導 ，只有10%~30%要歸功於成功的管理。
管理變革很重要。如果對變革過程沒有強有力的管理，變革也會失控。但是， 領導變革更重要。只有通過領導，企業才能沖破惰性的阻礙；只有通過領導，人們才會顯著改變行為方式；只有通過領導，變革才會融入企業文化之中。
科特沒有直接說的是：管理以維持秩序為目的，在很大程度上是變革的天敵。
領導變革的八個重要步驟
針對組織變革的八種常見錯誤，科特設計了領導變革的八個重要步驟。
步驟壹：增強緊迫感。 即使是困境中的公司，管理層往往也缺乏緊迫感。科特建議了壹些增強緊迫感的方式，包括創造壹種危機、定期與不滿意的客戶交流等。真正的領導者會創造虛擬的危機，而不是坐等真正危機的到來。
步驟二：組建領導團隊。 大的變革很難，需要壹股強大的力量去不斷推動。組建強有力的領導班子，需要考慮以下四個因素： 有沒有足夠多的位高權重的人參加？有沒有足夠多的能力互補的人參加？有沒有足夠多的被員工普遍信任的人參加？有沒有足夠多的有領導能力的人參加？
步驟三：確立願景。 願景是對未來的規劃，可以指明方向、激勵行動、協調行動。願景需要是可以想象的，可以達到的，要符合主要利益相關者的利益，而且重點突出，還具有壹定的靈活性，而且易於溝通，可以在五分鐘之內解釋清楚。
步驟四：溝通願景。 願景只有被大多數人了解並認同，其真正力量才會得到釋放。在溝通願景時，要力求簡單，多用比喻和例子，運用各種傳播媒介，並且反復溝通。同時，領導要言行壹致，並對容易造成誤解的看似不壹致的地方加以解釋，還要多加傾聽，雙向交流。
步驟五：授權行動。 科特是在壹個廣泛的意義上使用“授權”這個詞的，包括在四個方面掃清實現願景的主要障礙：
·改變破壞願景的組織結構；
·提供所需的培訓；
·改變與願景不符的管理制度；
·直面阻礙變革的經理人。
步驟六：創造短期成果。 大的變革需要很長時間，要創造具有以下三個特點的短期成果：
·大家都能看見；
·成果確定無疑；
·與變革密切相關。
短期成果能夠強化努力，提供小小的放松和慶祝機會，實際檢驗願景是否正確，可以擊破對變革的反對，爭取到對變革更大更多的支持。
有趣的是，科特指出了缺乏對短期勝利的規劃有幾個原因，其中之壹是缺乏足夠的管理：“在很大程度上， 長期目標的實現需要領導力，而對不遠的未來的規劃則需要管理。 ”
步驟七：鞏固成果並進壹步推進變革。 在創造短期成果之後，不要進行大規模的慶祝活動，給人已經大功告成的感覺。領導團隊要趁熱打鐵，要利用取得的可信度來推進更多更大的變革計劃。
步驟八：將新方法融入企業文化。 科特反對這樣的變革理論：變革最大的阻礙就是文化，因此變革的第壹步就是改變企業文化。科特觀察到： 企業文化是無形的，很難改變，只有先改變行為，而且行為創造了效益之後，文化才可能改變。 讓證據清楚地顯示新方法比舊方法更有效，才有可能讓新方法沈澱於企業文化之中。
變革的最有效方式
科特與丹·科恩合著的《變革之心》的副標題為“人們如何變革組織的真實故事”，壹***講了34個組織變革的故事。它們的***同點是： 目睹帶來變革。 這本書的開篇第壹句話是：“本書所要傳達的信息非常簡單： 在改變人們行為的過程中，目睹所帶來的感受上的變化的作用，要遠遠大於分析多導致的思維上的改變。”
“手套”的故事
我們先讀其中壹個故事。
壹家公司的采購流程出了問題。壹個經理人希望讓高級管理層認識到問題的嚴重程度，讓壹個暑期實習生對兩項內容做壹個小調查：第壹，所有工廠對手套的采購價格；第二，所采購的手套品種壹***有多少。調查表明：采購的手套品種多達424種。每家工廠都有自己的供應商，采購價格各不相同，同樣的手套，壹家工廠的采購價是5美元，另壹家工廠可能高達17美元。
這位實習生收集了所有424種手套的樣本，並貼上壹個小標簽，寫著這副手套的價格以及使用它的工廠。所有手套都被放到了會議室巨大而昂貴的桌子上，所有的部門總裁被邀請來參觀。大家都啞口無言。後來，這些手套被送到所有的部門和工廠進行巡回展示。“手套”的故事在該公司被長期議論。
這也是科特非常喜歡的故事。他喜歡的原因之壹，是在這個故事中，比CEO的層次要低得多的人，在變革中發揮了關鍵作用。我並不反對這壹點，但是我想提醒的是，千萬不要低估CEO在變革中的作用。就在這個故事中，如果CEO是個獨裁、專制、不容許任何挑戰的管理者，如果CEO根本不想變革采購流程，恐怕沒有人敢於辦這個手套展覽，即使有人大膽辦了，也絕不會再有後來巡展的事情發生。
這個故事形象地說明了“目睹”在變革中的作用，這也是科特想要傳達的主要觀點。
目睹—感受—改變
在變革中，最大的挑戰是改變人的行為方式。科特指出，要改變人的行為方式，最有效的模式不是“分析—思考—改變”，而是“目睹—感受—改變”的三部曲。
·目睹：通過壹些戲劇性的、引人註意的情境，盡量使用直觀的方法，讓人們可以摸到、感到或看到，來幫助人們發現問題，找出解決方案。
·感受：看到問題之後，人們的情感受到沖擊。他們開始從內心深處做出反應，阻礙變革的情感因素削弱，支持變革的因素加強。
·改變：人們的行為開始改變，那些改變之後的行為也得到進壹步強化。
“分析—思考—改變”的模式並非不重要，但是至少有三個局限。
第壹，很多時候問題是比較明顯的，不需要太多的數據。
第二，分析工具本身有局限性，發揮作用需要嚴格的前提。
第三，分析結果很難打動人們，它能改變人們的思維方式，但是很少能有效地改變人們的行為方式。
張瑞敏在《變革之心》出版之前，就本能地知道“目睹—感受—改變”是強有力的模式。所以，為了讓員工真正重視質量問題，張瑞敏當初選擇了當眾砸冰箱，讓大家“目睹”，而不是開大會講質量問題很重要，或者簡單下發壹份關於質量問題的文件。
需要指出的是， 科特提出的“目睹—感受—改變”的核心其實不是“目睹”，而是“感受”。也就是說，情感受到沖擊更能帶來改變。 因此，關鍵不在目睹，而在情感沖擊。
在目睹之外，還有許多別的方式帶來情感沖擊，其中重要的壹種就是 講故事 。盡管目睹和講故事有交叉，但還是有區別的。科特後來也認識到講故事在領導力中的重要性。
參考書籍：科特《變革的力量》
劉瀾《領導力的第二本書：從經典學領導力》