淺談如何打造建築企業的市場競爭力

生存與發展是每壹個企業時刻面臨的現實問題，也是企業各項經營管理活動的基本目標。能否持續生存和發展，在壹定程度上取決於企業的競爭力。因此，如何打造企業的核心競爭力成為企業管理領域的重要課題，也是企業高層必須重視的問題。至於建築企業，無論是從事國際工程承包還是專註於國內市場；無論是專註於房建市場，還是走電、路、橋等多元化業務發展之路，都無法繞開建築市場競爭力的問題。那麽，什麽是企業的競爭力，如何打造建築企業的市場競爭力？就此話題，在試圖理解波特競爭理論的基礎上，結合建築企業生產經營的特點，談壹些粗淺的看法。1、企業的競爭優勢根據邁克爾·波特的競爭理論，企業競爭戰略的選擇必須考慮兩個核心問題:壹是行業(或產業)的長期盈利能力(因為每個行業的盈利能力都不壹樣，所謂的朝陽產業和夕陽產業也就是關於行業的可持續盈利能力)；第二，企業在行業中的競爭地位。對於前者，波特提出了著名的“五力模型”，即現有競爭對手的競爭力、潛在競爭對手的進入能力、替代品的替代能力、買賣雙方的議價能力。這五種競爭力共同決定了不同行業的不同盈利能力。對於後者，波特提出了企業能夠創造高於同行業平均產業利潤率的三個基本策略:成本優先、差異化和目標集中。至於目標集中度，則是在狹窄的細分市場中尋求成本集中度和差異化集中度。所以本質上，根據波特的理論，企業在行業上可以有兩個基本的競爭優勢:低成本或者差異化。對於建築企業來說，他們的行業受到了限制。除非走多元化路線(眾所周知，法國布伊格在ENR排名前五，其多元化發展領域已經涉及媒體領域)，否則就應該思考如何在這個行業(建築行業)打造自己的核心競爭優勢。2.建築企業管理模式的特點建築企業區別於傳統工業企業的重要壹點在於其產品的特殊性。首先，建築產品不能只由建築企業決定；其次，大部分建築產品不能標準化、規模化、流水線批量生產，只能生產單壹的大型產品；三是建築產品生產場地固定，露天作業條件差；第四，建築產品生產周期很長，生產(施工)過程復雜，受外界因素幹擾太多。正是建築產品的上述特點，決定了建築企業的經營特點。首先，建築企業具有不同於傳統工業企業的“銷售”特征。“建築產品”的所有權自始至終都在客戶(業主)手裏，不需要承包商生產出來後再去銷售。相反，建築產品的銷售實際上是壹種“施工權”的“預競爭”，因此，建築企業的銷售工作實際上是對企業“施工能力”的壹種“推薦”或“說服”，並伴隨著壹種“施工價格”的預合同，因此，對於建築企業來說，很少有所謂的銷售渠道和分銷渠道。其次，建築企業的“客戶”多為“機構”而非個人。這類機構包括企業、政府、學校等等。而且這些“機構”必須聘請專門的咨詢管理機構來判斷壹個建築企業的“施工能力”和“達成施工合同的價格水平”。客戶的地域性很大程度上決定了建築企業很難維持長期的“客戶”(不是不可能，而是與普通消費品相比很難)。第三，施工工藝的標準化。換句話說，施工技術很難創新或突破。建築產品的生產必須嚴格按照“國家規範”或“行業標準”進行，生產過程中的每壹個環節都必須嚴格按照標準或規範進行，這就限制了施工過程中的創新。建築產品體現出來的差異大多是“質量”，而不是生產環節的差異。第四，建築產品生產方式的相似性。雖然建築產品分為酒店、住宅、工廠、公共建築等。，施工管理流程因建築功能不同而不同。但是施工的基本環節差別不大，尤其是在結構施工期間。所以很難體現建築產品生產環節的差異。第五，建築產品的生產工藝在壹定程度上取決於建築材料的特性。如果沒有建築材料的革命性發展，施工技術會沿襲傳統模式，很難有所突破。第六，建築產品必須在固定的場所生產和使用，這就決定了建築產品營銷和生產的流動性。3.建築企業如何建立競爭優勢？在簡要分析了建築產品的特點和建築企業生產經營模式的特點後，我們將切入本文的主要內容:如何構建建築企業的競爭優勢？根據波特的理論，企業的基本競爭策略無非是低成本和差異化。那麽建築企業如何體現這兩方面的競爭優勢呢？先說區別。波特指出，“差異化管理取決於產品本身的基礎、銷售交付體系、營銷渠道等壹系列因素。”所以，區別其實更多的是“產品”。對於施工企業來說，建築產品的特性不是由“施工企業”決定的，而是由“客戶”或“業主”決定的(即使是業主也不壹定完全掌控，必然受到設計師、規範、條例等諸多條件的限制)。而且如上所述，由於規範的要求、建築材料的限制、生產方式的相似，不同的施工企業很難體現出生產環節的差異。因此，建築企業之間的“差異”需要體現在企業的“融合”上。也就是說，建築企業向產業價值鏈的上下遊延伸。向上遊延伸就是向投資、設計方向發展，向下遊就是向建材生產、銷售、專業施工方向發展。壹些熟悉的專業詞匯，如BOT、EPC、PDB等。其本質是讓傳統建築企業向施工總承包、項目總承包(含設計)向投資-設計-施工-運營壹體化方向努力。整合的過程是增加產業價值鏈中企業的業務範圍。但是，在整合增強談判話語權的同時，企業也要註意，整合往往會增加企業的運營成本。因此，追求壹體化“差異化”的企業“必須始終探索差異化的商業方法，使價格溢價大於差異化的額外成本”。此外，壹些追求差異化的成功建築企業采用的是差異化集中戰略(或集中戰略中的差異化集中)，如知名的Hochtief公司，其組織結構中有專門的“機場事業部”。在這個非常集中的目標市場領域，公司采取壹體化戰略，即通過專業領域，為客戶提供從機場設計、咨詢、管理、設備采購、施工的全方位服務。個人認為，建築企業“差異化”競爭力或競爭優勢的構建，應該從目標市場的選擇乃至服務產品(或服務內容、方法、活動)的組合上尋找，這大多與企業的戰略層面和運營模式有關。另外，成本低。關於建築企業的“低成本”戰略優勢，我們需要從幾個方面來構建:壹是從規模經濟向速度經濟轉變。國內很多建築企業仍然把“規模”作為衡量企業能力的主要指標，大量的合同可以使企業通過“預付款”和“工程款”來彌補內部資金的不足。只要有新的合同，企業的現金流就不會斷，企業可以繼續經營，不管經營業績如何。因此，很多建築企業(或地區分公司)直到最後清算的那壹天才知道自己的真實經營狀況。另外，有了規模，可以覆蓋企業管理中的很多問題，帶來很多非經營性的業績效益。因此，目前國內很多建築企業的競爭還停留在“規模經濟”的發展狀態。錢德勒在《看得見的手》中生動地描述了“速度的經濟性”。眾所周知的“規模經濟”是指通過增加產量、攤薄固定成本來降低單位產品成本，從而獲得“附加經濟”。但錢德勒認為，“生產率的提高和單位成本的降低主要來自於吞吐量在數量和速度上的提高，而不是來自於工廠或設備在規模上的擴大。”這種經濟主要來源於工廠內物質流動的組合和協調能力，而不是工廠內更加專業化和進壹步分工。“對於從事‘大件產品’生產的施工企業來說，加強內部協調能力和資源組合配置能力，提高技術管理能力，提高生產速度，縮短生產周期，是降低項目成本，提高企業效益的重要手段。生產周期長、產品的個性化和生產的流動性是建築產品生產的主要特點，這給生產的組織和協調帶來了很大的困難，但同時也給通過生產組織帶來“速度經濟”帶來了很大的提升空間。就建築行業而言，有必要縮短建設周期。為了實現這壹目標，我們必須提高項目生產環節的協調和組織能力。項目施工管理是壹項系統的工作，從設計協調、施工方案編制、材料設備采購進場、勞動力資源組織、場地規劃、工序安排等方面都很復雜。，遠比普通標準化工業產品的生產復雜。生產組織的規律性還包括不同產品(項目)的生產個性，需要提前計劃和協調。如果不能有條不紊地進行協調，必然會出現物料供應不足或過量的現象，甚至會導致不同物料同時積壓和短缺，即停工期和工序瓶頸同時出現，大大增加運營成本。因此，項目管理團隊必須重視事前的計劃和過程中的協調，否則生產速度會受到影響，成本增加也就成為必然。從企業層面來說，就是提高項目組的授權。為了提高“采購的規模效應”，很多施工企業往往采用公司采購的模式，其好處不言而喻。但往往會犧牲效率，導致項目出現“糧草荒”現象。此外，在項目的資金使用、人員和生產組織方面，需要企業總部提高運作效率和相應的對項目的服務和支持速度，從而提高項目實施過程中的“速度”，體現“速度經濟”。第二，在降低成本和提高速度上，也要註重施工技術的研究和應用。施工過程的協調，除了“組織過程”的協調外，就是技術方案的協調和確定。特別是結構、裝修、機電(如果是房屋建築工程)等領域涉及工期、造價的重大技術方案，壹定要經過認真討論，綜合確定，再付諸實施。這就要求我們重視“應用技術”的研究，盡可能將壹些影響工期、質量、成本的重大“施工方案”標準化，提前研究影響上述因素的“方案和措施”，在項目實施中給予“預警”。再次，為了實現“低成本”運營，必須重視項目實施中的“內部控制”，建立相應的控制機制。目前在國內的企業中，當我們談到“考核”的時候，似乎都是人力資源部門的工作，而且大部分都是針對人的。事實上，按照德魯克的說法，檢查機制是對企業“控制系統”的壹種測試。我們更需要的不是檢查和考核，而是對具體工作和流程建立“控制系統”，而不是對“人”的控制。這就需要在項目實施過程中建立多個“指標體系”，比如“人體體溫、脈搏、血壓”。通過對這些指標的“考察”，可以第壹時間判斷出項目實施中的“癥狀或問題”，進而進行分析研究，找出問題產生的原因，進而提出“處理措施”。更重要的是，要以“不”為第四，註重人為因素。單個產品的復雜性和長周期使得項目實施過程很難“標準化”。有些流程可以做，但所有的“活動”都不能“標準化”和流水線化。這樣，能否實現低成本競爭，取決於項目實施中的關鍵因素，即戰略因素——“人”。人力資源對當代企業競爭力的影響毋庸置疑，而且，對於建築企業，如單件大型產品生產企業，人的因素尤為重要。正如德魯克所說，每個生產系統對管理技能和管理組織都有不同的要求。”固定批量生產系統要求管理人員接受分析、思考、調度和計劃方面的培訓，單壹產品生產要求其管理人員具備良好的技術技能。”因此，與其他生產系統(如固定批量系統、流程系統等)相比。)，建築企業需要更加重視核心員工的培養和發展。相對於車間大規模生產，工程項目的生產過程受更多外部因素的影響，產品獨特的個性使得以往的產品生產經驗難以成功復制，這就要求項目經理具有更高的決策判斷能力、更強的靈活性、更專業的技能組合能力和更堅忍不拔的心理素質。但我們知道培養這樣的人是多麽復雜、長期和艱巨。這就要求施工企業的各級管理者把人員的培訓和開發作為企業管理中壹項重要的、長期的、持續的重點工作來對待，而不僅僅是壹句口號。德魯克明確指出“在單壹產品的生產中，管理當局的首要任務是獲得采購訂單。“由此可見營銷的重要性。另壹方面說明建築企業的生產經營會隨著經濟的波動而波動，企業的生產規模也會隨著外部經濟環境的變化而變化，從而對人員需求產生很大的影響。例如，在這次經濟危機中，許多建築企業不得不裁員。筆者的壹個觀點是，建築企業必須每年從利潤中提取壹定數額的人員安置基金，作為“以豐補貧”的措施。在企業經營狀況不好，或者項目數量少，人員多的情況下，使用這種安置基金可以平穩度過困難時期，穩定壹些熟悉企業經營模式，了解企業運作機制的專業人才。總之，國內普通建築企業短期內很難在“差異化”上獲得競爭優勢，但在“低成本”上大有可為。通過發揮人的能動性，借助高效的組織協調能力，輔以切實可行的技術措施，加大對前臺管理人員的授權，突出企業總部的內控能力，才能在“低成本”上有所作為。