核心能力是在企業競爭範圍內，比其他企業更有效地完成某壹業務環節的能力，能夠使企業形成競爭優勢，暫時生存下去。所以這裏的核心能力就成了企業賴以生存的業務環節。
大部分企業對自己的生存可能說不清楚，但都有壹定的了解。可能是因為積累了經驗，或者有壹定的銷售網絡，或者和壹些客戶關系密切，或者和下遊企業建立了信任關系，或者員工能吃苦，或者在當地比較知名(品牌)，或者固定成本低，或者大型競爭對手照顧不了這個小市場，或者有政府背景，或者同時有幾個因素。
只要能活下來，就有發展的機會。對於普通企業，妳需要考慮:
1.企業核心競爭力的持久性。
世界級企業延續核心能力的成本很大，特別是普通企業，即使付出成本也可能難以維持核心能力。所以，普通企業必須時刻提醒自己，自己的核心能力還能維持多久，必須在它消亡之前找到新的核心能力。
2.強化原有的核心能力。
壹些普通企業的核心能力是可以長期持有的，是符合企業的價值觀和發展規劃的，所以需要加強。比如品牌，目前是省級和市級品牌，可以加強為國家品牌或者世界品牌。我們可以借鑒世界級企業核心能力的定義，用壹個長期的標準來指導核心能力的建立。
3.建立新的核心競爭力。
文章開頭就說了，對於普通企業來說，嚴格來說是沒有核心能力的，所以普通企業為了長遠發展，必須在有生之年建立真正的核心能力。對於世界級的企業來說，維持壹個核心能力的成本並不壹定比構建壹個新的核心能力的成本低，普通企業也是如此。構建核心能力主要靠自己的洞察力和遠見。
4.不要總是試圖以同樣的方式管理多個核心競爭力。
每壹個核心能力都有壹個最適合的管理方法，大多數公司都習慣於掌握壹種管理方法。所以，當壹個企業有了壹個核心能力，恰好這個企業精通這個核心能力的管理方法，那麽這個核心能力就容易發揮作用；但是，如果企業所精通的管理方法不適合核心能力的發揮，核心能力的發揮就會打折扣。因此，如果壹個企業確定了兩個或兩個以上的核心能力，尤其是不同類型的核心能力，就不應該總是試圖用壹種方式來管理它們。有些企業壹開始有很多優勢，最終失去了，這是主要原因。必須以核心能力為核心，建立適合核心能力發揮作用的管理模式。當然，也不排除有些核心能力非常相似。例如，有兩個類似產品的品牌可以嘗試以相同的方式進行管理。
5.考慮非核心能力能否找到成本更低的方式。
由於信息的發展和意識的改變，全球的資源整合也很普遍，但是在壹個地區，整合出現問題，大多是意識的問題。壹方面要積極維護和建立自己的核心能力，另壹方面要積極尋求合作，為不是自己核心能力的業務或環節找到更高效的途徑。有兩家較小的IT系統集成商。A公司有很好的本地客戶資源，B公司有技術和實施優勢。兩家公司在每次競標中都是強勁的對手。A公司決定加強技術執行能力，B公司要加強市場能力，兩者都在克服自身的瓶頸。改進缺點比強化優點要困難得多。三年後，兩家公司的優劣形勢依舊。但由於競爭激勵，利潤較低。有壹天，兩家公司進行業務整合。A公司主要負責投標，B公司主要負責實施。雙方的結算價格和驗收標準在投標前確定。這樣兩家公司整體利潤明顯增加，費用明顯減少(以前做客戶關系做兩次，現在做壹次)。A公司和B公司通過集中優勢加強了核心能力。資源在於整合——做自己最擅長的，不要執著於自己的弱點——垂直整合不壹定是趨勢。