■文/商紅巖 寧宣熙
發達國家的物流實證分析表明，只有獨立的3PL占物流總量的50%時，現代物流業才能形成。巨大的需求，廣闊的發展空間，是中國3PL的基本情況。2003年我國第三方物流市場的規模已超過600億元人民幣，摩根士丹利預測，中國第三方物流市場到2010年年增長率將達到16%至25%。據IDC（國際數據公司）的調查結果表明，45%的企業將在未來壹兩年內選擇新的物流商，其中75%的企業將選擇新型物流企業，而不是原來的倉儲運輸企業，並且64%的企業將把所有的綜合物流業務外包給新型的物流企業，這幾個數字反映出第三方物流的市場需求相當可觀。
目前我國第三方物流的發展水平仍較為低下，企業對第三方物流的不滿意比例高達五成以上。企業面對數量日益增加的形形色色的物流服務商，總是無從選擇；第三方物流涉及的服務範圍很廣，很多物流服務商甚至難以對自己的整體水平做出壹個客觀的評判。只有對第三方物流企業進行績效評價與分析，才能夠正確判斷3PL企業的實際經營水平，提高企業的經營能力，進而增加企業的整體效益。由於物流活動具有多方性、過程復雜性和形成多樣性等特點，長期以來，物流績效的衡量缺乏行之有效的標準。目前，我國物流行業處於發展階段，如果在建立物流系統的同時，實時進行績效評價，對不斷完善和提高物流管理水平，使其成為企業的“第三利潤源泉”具有重要意義。因此，如何科學、全面地分析和評價物流企業的績效，已成為物流企業迫切需要解決的課題。
多年的實踐證明，眾多傳統的企業績效評價方法存在如下幾方面的缺陷：側重於單壹企業或單個職能部門的評價，不註重供應鏈整體績效的衡量；數據往往來源於財務結果，在時間上略為滯後，不能反映供應鏈動態運營情況，導致企業只註重短期利益，而損害企業長遠發展潛力；側重於對事件結果的事後評價，不能對供應鏈的業務流程進行實時評價分析，使得企業不能及時地糾正經營過程的偏差；只註重企業內部評估，不重視企業與外部利益相關者的關系。因此，在3PL迅速發展的今天，建立壹套系統的績效評價方法，對3PL企業進行準確客觀的評價，顯得日益重要。
壹、3PL企業績效評價體系建立的原則
在建立3PL企業評價指標體系時，壹般應遵循以下原則：
（1）系統性原則。3PL企業須針對內外的各種情況都設立相應的指標，系統科學地反映3PL企業的全貌，達到對企業整體的科學評價。
（2）層次性原則。指標應分出評價層次，在每壹層次的指標選取中應突出重點，要對關鍵的績效指標進行重點分析。
（3）可比性原則。評價指標體系所涉及的經濟內容、時空範圍、計算口徑和方法都應具有可比性，所以在建立體系的時候要參照國際和國內同行業的物流管理基準。
（4）通用性原則。評價指標體系在3PL企業應該普遍適用，同時應在理論和實踐的發展變化中具有相對的穩定性。
（5）經濟性原則。評價體系應當考慮到操作時的成本收益，選擇具有較強代表性且能綜合反映3PL企業整體水平的指標，以期既減少工作量，減少誤差，又能降低成本，提高效率。
（6）定量與定性結合的原則。由於第三方物流企業的績效涉及到的客戶滿意度等方面很難進行量化，所以評價指標體系的建立除了要對物流管理的績效進行量化外，還應當使用壹些定性的指標對定量指標進行修正。
（7）動態長期原則。由於選擇3PL企業後，貨主方與物流供應商之間是戰略夥伴的關系，所以對3PL企業的評價不應該只局限在目前的企業狀況，而應考慮3PL企業的長遠發展潛力和對企業的長期利益，要與企業的發展目標和戰略規劃相壹致。
二、3PL企業績效評價體系的建立
根據以上的七條原則，本文建立的績效評價體系分為三個大類，經過細化的底層指標都可以直接量化或者容易給出定性評價。
1.功能指標：功能指標反映3PL企業各個增值環節的功能實現情況
（1）客戶服務水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、準時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩定性、顧客保持率、每個顧客服務成本、信息溝通水平、事後顧客滿意率；
（2）配送功能：配送安全性、配送成功控制、產品可得性、檢貨準確率；
（3）運輸功能：運輸能力、正點運輸率、運輸經濟性、運輸車輛滿載率、運力利用率、在途時間、運輸準確率、商品損壞率；
（4）庫存功能：庫存能力、庫存周轉率、收發貨物能力、庫存結構合理性、庫存準確率、預測準確率；
（5）采購功能：交付期、付款條件、訂單處理、與供應商的關系；
（6）流通加工功能：工藝合理性、技術先進性、流通加工程度、對消費的促進作用。
2.經營指標：經營指標反映3PL企業當前的經營狀況
（1）客戶服務水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、準時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩定性、顧客保持率、每個顧客服務成本、信息溝通、事後顧客滿意率；
（2）管理水平：產品的殘損率、物流系統糾錯處理時間、供應計劃實現率、設備時間利用率、業務流程規範化、管理人員比重；
（3）企業實力：財務投資能力、信息技術能力、設備先進水平、同行業影響力及業務範圍、市場占有率、市場增長率、新用戶開發成功率；
（4）信息化水平：硬件配備水平、軟件先進程度、信息活動主體的水平、信息***享率、信息利用價值率、實時信息傳輸量、信息化投資、客戶變動提前期、客戶變動完成率、網絡覆蓋率、平均傳輸延遲、傳輸錯誤率；
（5）成本水平：單位產品的物流成本、物流成本占制造成本的比重、物流成本控制水平、每個顧客服務成本，訂單反映成本、庫存單位成本；
（6）盈利水平：凈資產利潤率、總資產利潤率、資金周轉率。
3.穩定性指標：穩定性指標反映3PL企業的發展潛力，影響到3PL企業可長期經營，並且與企業長期合作的可能性
（1）客戶服務水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、準時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩定性、顧客保持率、每個顧客服務成本、信息溝通、事後顧客滿意率；
（2）技術實力：技術人員比重、技術開發經費比重、開發創新能力、技術改造資產比重、專利擁有比例、設備技術領先程度、硬件設施穩定性；
（3）盈利能力：凈資產利潤率、總資產利潤率、資金周轉率；
（4）應變力：信息化系統水平、預測能力、集成度、外部溝通、流程再造與延遲物流；
（5）企業聚合力：領導層的團結進取力、職工的凝聚力、員工滿意度；
（6）經驗指標：行業服務時間、提供服務種類、成本節約比例、人才培養與培訓、客戶穩定性、供應商穩定性、歷史合作情況、利益與風險***享性、核心能力、戰略觀念兼容性；
（7）企業形象：員工素質、經營理念、市場信譽、社會責任。
三．3PL企業績效評價方法和技術
目前國內學者提出的3PL企業績效評價方法有以下幾種：以功效系數法為主、綜合分析法為輔的評價方法；用層次分析法進行系統綜合評價；采用綜合評價方法（模糊理論）對物流績效進行評價；利用模糊綜合評判法對3PL企業績效進行綜合評判；用數據包絡分析法（DEA）對物流績效進行評價；用模糊聚類方法來分析物流績效；利用效用理論方法對物流績效進行評價；采用兩階段的物流系統綜合評價法（DEA／AHP）等，這些方法各有其優缺點及適用範圍，在具體應用時要根據3PL企業具體情況采用。
本文分析了對3PL企業進行績效評價的建立評價原則，給出了3PL企業比較完整的績效評價指標體系，希望對第三方物流企業的績效評價研究起到拋磚引玉的作用。
談物流企業顧客服務績效評價體系的建立
副標題：
作者：武漢理工… 來源：《商業時代》 人氣：593 時間：2005-10-15 15:51:18 進入論壇
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內容摘要：鑒於顧客服務水平對於物流企業的重要性，本文在明確建立顧客服務績效評價體系的原則的基礎上，對物流企業的顧客服務績效評價指標的設計，權重的確定以及最終結果的分析方面進行了詳細的探討，為建立科學的物流企業顧客服務績效評價體系提供了有益的探討。
關鍵詞：物流 指標體系 SWOT分析 標桿管理
物流是優化資源配置、提高經濟運行質量、改善投資環境和提升企業核心競爭力的重要途徑。顧客服務水平作為物流企業的直接產出，是衡量物流系統為顧客創造時間和空間效應能力的尺度。日益激烈的競爭使越來越多的物流企業意識到只有提供顧客滿意的服務才能獲得顧客忠誠，從而獲得持續發展能力和競爭優勢。
物流企業顧客服務的績效評價指標設計
基本原則
進行顧客服務績效評價指標的設計，必須首先明確設計的基本原則：
全面性。指標應能夠全面、系統的評價物流企業顧客服務的質量，有效地監督、控制和掌握物流企業顧客服務的全過程。
代表性。影響顧客服務的因素有很多，代表性原則要求選擇最關鍵性因素，在指標設計時要註意在這兩個方面進行權衡。
經濟性。在設計指標時，應充分考慮到成本效益因素，必須在指標數據的獲取成本和帶來的效益之間進行權衡。
可操作性。主要是指指標項目的易懂性和有關數據的可行性。這是設置評價指標體系必須考慮的壹項重要因素。
相對穩定性原則。相對穩定性有利於指標體系的不斷完善和發展。當然，相對穩定性並不排斥依據環境的變化而對指標體系具體內容進行的改進。
基本指標
關於物流企業顧客服務績效的指標結構，國內外專家已做了大量的工作。通過將物流服務要素分為交易前要素、交易中要素和交易後要素，我們可以從以下三個方面對物流顧客服務的績效水平進行全面的評價：
交易前要素評價指標：
庫存可得率。指企業及時滿足客戶需求的能力，當需求超過這壹指標時就會發生缺貨。
目標交付時間。指企業計劃和承諾的產品交付時間。
信息能力。指企業滿足交易前客戶咨詢、運價談判、培訓等需求的能力。
交易中要素評價指標：
訂單的方便性。指客戶通過多種方式進行訂貨的可能性和每種方式的方便程度。
訂單滿足率。指壹定時期內滿足訂單的數量與訂單總數的比率。
訂貨周期的壹致性。指訂貨周期的波動情況。
訂貨周期時間。指客戶從下訂單到接收貨物、完成貨款結算的實際時間。
訂單處理正確率。指壹段時期內無差錯的訂單處理總數與訂單總數的比率。
訂單跟蹤。指對訂單貨物所處狀態進行跟蹤的能力。
靈活性。指滿足客戶加急發貨或延遲發貨的可能性以及企業應付突發時間的能力。
貨損率。指在物流服務作業過程中發生損壞或滅失的貨物金額總數與貨物金額總數的比率。
交易後要素評價指標：
票據的及時性。指回單、發票等票據的正確性和及時性。
退貨或調換率。指壹定時期內退貨或掉換的貨物總量與發送貨物總量的比率。
客戶投訴率。指客戶投訴的次數與總的服務次數的比率。
客戶投訴處理時間。指企業對客戶投訴進行調查、采取補救措施，達到客戶要求的總時間。
指標權重的確定
雖然上述各指標都能從不同角度反映物流企業的顧客服務質量，但各指標對顧客的重要性是不同的，而且對物流企業顧客服務質量的貢獻也是不同的。因此，需要為各項指標配以反映其重要性程度的比例系數，即權重。本文擬用判斷矩陣法進行分析。判斷矩陣法是利用專家或顧客進行重要性比較的辦法判斷，具體步驟如下：
選擇有代表性的顧客組成壹個樣本，或者組織若幹專家成立評價小組，要求樣本或小組成員在互不交流的前提下，比較兩個指標之間的重要性，判斷矩陣的模型如表1：
在比較時，我們以橫向的角度來看，即Amn表示指標Am比An要重要，若此結果為真，則Amn=1，否則Amn=0；縱向項目Am對應的橫向數值之和加上1（避免得分為0的情況出現）就為其得分值。我們將所有數據統壹在同壹表中，如表2：
Cmn表示第n個專家或顧客對第m項指標的打分。
權重的計算。計算公式如下：
(1)
式中： ——第i項指標的權重；
——第j位專家對指標i的打分。
顧客服務績效的分析
服務質量的確定
指標體系確立之後，對於容易量化的指標應盡量量化，定性的、不易量化的指標就通過調查問卷的形式來測定顧客的質量感知。我們可以利用級度劃分的辦法將定性指標與定量指標結合起來，具體操作如下：
在設計調查問卷時將顧客對質量的評價設置為五個級度：好、較好、中、較差、很差。
每個不同的級度分別賦予不同的分值，依次為：1.0,0.8,0.6,0.4,0。
將定量指標的量化結果也與分值掛鉤，轉化為相應的分值。
為了下壹步評價的需要，在設計定性指標的調查問卷時必須考慮競爭者或行業領先者的因素。
總的服務質量的計算，壹般采用加權平均的方法，公式如下：
(2)
式中： Y——顧客服務質量的總得分；
Xi——第i個評價指標的得分值。
對於定性的指標來講，Xi是壹個得分的平均值，其值可由第i個指標的總得分除於問卷數得到。
服務績效的評價與分析
服務績效評價本身不是目的，通過了解服務現狀，明確自身的優勢和劣勢，看清機會和威脅，指導進壹步制定和完善顧客服務戰略才是根本目的。我們把物流企業的顧客服務放在戰略性的重要地位上來考慮，因此，在分析物流企業的顧客服務績效時，引入了SWOT戰略矩陣的分析方法，並將其與當代較為流行的標桿管理的思想結合起來，以期進壹步加強分析的目的性和指導性。
將SWOT矩陣用於顧客服務績效分析 SWOT分析方法，即優勢、劣勢、機會和威脅分析，它是企業外部環境分析和企業內部要素分析的組合分析。SWOT矩陣用於顧客服務績效評價（重要性/績效矩陣）如圖1：
豎軸從高（頂部）到低（底部）代表重要性，橫軸從低（左）到高（右）代表績效。區域1具有高重要性、低績效的特征，在該區域的特征最需要改進。區域2具有高重要性、高績效的特征，在該區域的特征需要保持。區域3具有低重要性、低績效的特征，在該區域的特征需要維持。區域4具有低重要性、高績效的特征，對該區域的特征需要具體分析。
標桿管理的思想 標桿管理思想是以那些領先的企業作為基準，將本企業的產品、服務和管理措施等方面的實際狀況與這些基準進行評價和比較，分析這些基準企業的績效達到優秀水平的原因，在此基礎上選取改進的最優策略。標桿管理的基本構成有兩個因素，即最佳實踐和衡量標準，所謂最佳實踐，即指行業中的領先企業，他們在經營管理中所推行的最有效的措施和方法，這些企業應與本企業有著相似的特點，稱為標桿企業。所謂衡量標準則是指能真實客觀地反映經營管理績效的壹套評價指標體系以及與此相應的作為標桿的數據。
SWOT矩陣和標桿管理的綜合運用 將標桿管理的思想融入重要性/績效矩陣，其方法是在重要性/績效矩陣中添加與本企業相對應的標桿企業的績效指標，為了更為直觀、清晰的體現本企業在顧客服務方面與先進企業之間的差距，采用了將差距量化的方法。具體做法是：以行業平均水平為基準單位，將已測算出來的本企業和標桿企業的有關績效值與行業平均水平之差再比上行業平均水平，得到的數值代替以前的績效值。在計算時要註意不同性質的指標計算方法的細微差別，例如票據的及時性是越快越好，而客戶的投訴率是越低越好。運用這種方法，能夠很容易的通過坐標軸的形式將與行業平均水平和標桿企業的差距明顯的展現在管理者的面前。以交易後的四個指標為例：
結點從上到下依次表示客戶投訴率、客戶投訴處理時間、票據的及時性和退貨或調換率，實線代表本企業的績效，虛線代表標桿企業的績效，中間實線代表行業平均水平。從這個矩陣圖2中可以看出：在客戶投訴率和票據的及時性方面，該企業超過了行業平均水平，但離標桿企業仍存在壹定差距，需要繼續努力；企業需要投入大量資源盡快改進的是客戶投訴處理時間，不僅低於標桿企業的水平，而且低於行業平均水平，是企業的壹個瓶頸所在，也從另壹方面證明了企業的服務還有很大的改進余地；退貨或調換率由於顧客的關註度較低，對服務質量的貢獻較小，企業不必為此投入太多的資源，但仍需逐步改進。
參考文獻：
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