作為上市公司，澳柯瑪這幾年的數據並不好看，體量現在和海爾、海信比是壹個數量級的差距。但澳柯瑪在轉型過程中的經歷是企業轉型的典型案例，仍然值得研究和理解。
壹、輝煌的第壹曲線——澳柯瑪的高光時刻
澳柯瑪的前身是瀕臨破產的青島紅星電器集團旗下的黃海冷櫃廠。由於長期經營不善，1990年工廠因巨額債務瀕臨破產。1990年，35歲的陸自告奮勇，於當年3月成為該廠11廠長。從此，澳柯瑪被推向了巔峰。
故事開頭有點像張瑞敏裏的海爾，雖然後來他們走了壹條完全不同的路。從魯上任到2001，澳柯瑪冷櫃產銷量全國第壹，其“電冰櫃之王”的形象也從此逐漸深入人心。
這是澳柯瑪的亮點。時任公司董事長的陸曾與海爾張瑞敏、海信等著名企業家齊名。
2000年，公司上市；2005年，魯當選CCTV中國經濟年度人物，對他的評價是:“超低溫制冷產品領域由日美主導的局面被徹底改寫；帶頭倡導‘價值戰’，為中國家電業的可持續發展喊出最響亮的聲音。”
二、第二條曲線的艱難探索——澳柯瑪的多元化之路
因為國內家電行業競爭已經非常激烈，行業增速也開始放緩。為了在行業極限點到來之前做好布局，魯於2000年開始實施多元化發展戰略。
公司推出了電動汽車、太陽能、鋰電池、海洋生物、房地產等項目，進行了不相關的多元化探索，但效果並不理想，甚至可以說拖累了集團的發展。
事後看來，這種不相關的多元化的失敗似乎是顯而易見的。
首先，這些都是比較大的投資和長期的項目，需要大量的持續投入。其次，由於非相關多元化，原有企業資源無法重用，需要重新開始。技術、人才、市場都是從零開始。再次，這些方向看起來很有前景，但是介入的時機不壹定合適，比如電動車。
結果如下:多元化戰略啟動5年後，公司在鋰電池項目上投資近2.5億元，虧損超過17萬元；投入自動售貨機項目6000多萬，虧損超過654.38+0.5萬元；計劃投資MP3項目3000萬元，投資654.38+0.5萬元後實際終止業務。
除了這些項目的直接損失，這些需要持續資金供應的高科技行業，隨後也導致公司主營業務供血不足。在最困難的時刻，作為當時公司主業支柱的空調廠壹度停工。
為了走出多元化經營的泥潭，澳柯瑪集團向上市公司澳柯瑪撥款6543.8+0.947億元。2006年3月，醜聞曝光；4月，青島市政府召開新聞發布會，16掌舵企業的元老陸謝幕。
三、如何找到第二條曲線？-分形創新
和澳柯瑪壹樣，海爾、海信等公司也在尋找第二條曲線，但都是從相關多元化入手。
關於如何找到第二條曲線，這裏介紹壹種思維模式:分形創新。
所謂分形，就是事物在不同尺度上具有自相似性。比如常見的雪花，還有海岸線，都是大自然分形的表現。
同樣，如果我們放大第壹條曲線，會發現有很多大小不壹的小S曲線，比如公司、產品、組件。S曲線中的壹個可以成長為第二個曲線。
在主業的發展中，也就是第壹條曲線，通過不斷的創新叠代，可能會產生多個分形，其中壹個可能在未來市場環境變化後，成長為企業的第二條曲線。
比如蘋果沖進iphone，去掉通話功能，分形出ipod，叠代之後ipod就成了ipad。
所以，在第壹條曲線中尋找分形成長為第二條曲線，比起像澳柯瑪壹樣去外面找項目，進行不相關的多元化，是壹種更經濟有效的轉化方式。
為什麽？因為分形是在第壹條曲線中通過微創創新叠代自然生成的，如果感覺不錯，可以在市場上小範圍驗證，如果打通了閉環，可以投入資源嘗試第二條曲線。這種情況下，無論從風險角度還是成本角度，都遠勝於去市場並購，或者盲目尋找新項目的擴張。
四、聚焦整個冷鏈——李偉的轉型之路
在盧退出澳柯瑪後，37歲的清華大學經濟管理碩士李偉接任。
李偉上任後，采取了三項行動將公司從危機中拉回正軌。
第壹個動作是止血。2007年，李偉砍掉了占公司總資產近三分之壹的累贅產業。公司放棄了5億多的應收賬款，徹底放棄了鋰電池、led、房地產等包袱項目。瘦身後的澳柯瑪度過了危險期，在變革中重建了以制冷、小家電、電動車為核心的發展基礎。
第二個動作是輸血。2009年底，公司完成二次創業，重組後的公司回歸制冷主業，同時逐步從C端向B端轉型。此後，業務重心從家用電器轉向商業和醫療領域。正是在這個時期，澳柯瑪不再滿足於壹般的家用制冷水平，他們不斷刷新低溫紀錄，零下150℃的超低溫商用制冷設備開始被提上日程。從外部環境來看，雖然當時澳柯瑪在城市市場實力較弱，但他們抓住了家電下鄉政策的東風，及時下沈到農村市場，為自己贏得了難得的喘息機會。
第三個動作是再造。李偉試圖重塑公司的組織和管理文化。他開始嚴格控制公司的財務準入，通過財務總監的掛職，將財務職能從過去高速發展時期的融資導向轉變為監管導向。他制定了更加嚴格的目標管理考核體系，形成了不搞私人關系，公平公正用業績說話的鐵律。“就這麽簡單。我在企業沒有朋友。”他說:“不是我讓妳下課，是演出讓妳下課。”這種毫不留情、毫不妥協的管理方式，逐漸從根本上改變了公司的運營流程。
我們主要關註他的業務轉型。
2015年，澳柯瑪調整企業定位，李偉提出“互聯網加全冷鏈”，從提供單壹制冷產品，到提供整體溫度解決方案。企業內部的家用制冷、商用制冷、生物醫療制冷、超低溫設備、冷鏈物流設備等產品事業部通過冷鏈平臺整合，提供通用的冷鏈管理系統。
上市公司當年募集資金超過7億元，投入其智慧冷鏈工廠、R&D中心、冷鏈物流專用車、O2O營銷管理系統建設。
這樣做的好處是提高產品的通用性和模塊化，降低復雜度和產品成本。同時協同效應也出來了，整個冷鏈促進了澳柯瑪的轉型升級。
目前，公司的這壹轉型已初見成效，冷鏈服務綜合收入增速已高於家電。
五、澳柯瑪的分形創新
在確定了整個冷鏈的戰略後，澳柯瑪在主業內部進行了大量的分形創新。
比如溫控茶櫃、冷凍人或胚胎的樣本庫、與蓋茨基金會下屬機構合作制造的ARKTEK疫苗儲存箱、為非洲開發的元冰箱等都是很好的例子。目前，澳柯瑪終端設備最高制冷能力已達零下150℃，居世界前列。
因為非洲國家經常停電(很多國家壹天停電20次以上)，即使是南非，政府也只能盡量維持工業用電。為此，澳柯瑪開發了壹款適合非洲市場的“元冰箱”。
經現場測試，元冰箱在撒哈拉以南非洲地區43℃的高溫環境下，突然臨時停電後，仍能提供2℃至8℃的穩定保溫。如果操作失敗，可以自動尋求人工幹預，通過內置遙控硬件傳輸自診斷數據，通過聲光報警。
2065438+2008年底，澳柯瑪與華大基因合作，建成國內首個零下86℃全自動超低溫生物樣本庫。在壹個幾十平米的冷庫裏，可以擺放近40萬個裝有人體樣本的試管，並穩定保存30年。
而且根據市場和客戶的需求，澳柯瑪還在更多的細分領域進行持續的分形創新。
不及物動詞摘要
由於不可抑制的復雜性、規模限制和熵增效應，任何行業都存在壹個極限點。企業要想持續經營，就必須在主營業務達到極限之前，探索和嘗試第二條曲線。
分形創新是探索第二曲線的好方法。通過主業的不斷創新叠代，公司、產品、事業部層面都會出現很多分形。這些分形，結合技術和市場，在市場環境變化時，可能會成長為企業的第二條曲線。
李偉正在通過分形創新為澳柯瑪尋求第二條曲線。雖然現在說澳柯瑪轉型成功還為時過早，但與魯時代相比，李偉的戰略成功概率顯然更大。