2017年管理咨詢師案例分析題解析
為了幫助考生們更順利地通過考試，下面是我為大家搜索整理的關於管理咨詢師案例分析題解析，歡迎參考學習，希望對大家有所幫助!
壹、手機服務商的策略
90年代中期，隨著手機的普及，移動通訊產業空前興旺，控制這個市場的是兩大移動服務商：中國移動和中國聯通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業老大中國電信，則因只能從事固定電話業務而無法分到壹瓢羹。
此時，曾在美國工作過的中國留學生吳鷹看到了切入的商機，他把壹項由日本人發明的PHS(流動市話)無線技術引入到了中國。這種技術可利用已有的固定電話網，以無線接入的方式提供無線通信服務，使傳統意義上的電話在無線網絡覆蓋的範圍內可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內、本地網和國內、國際電話，也可方便地撥打尋呼和移動電話，是市內電話的延伸和補充;它最大的弱點是信號差。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的?救命稻草?。而兩大移動服務商高昂的通話服務費用，無疑為中國電信的進入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點：1、單向收費，話費與市話標準相近;2、有移動性，但不能漫遊;3、采用全數字技術，保密性強;4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業務;5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無傷害(稱綠色手機)，連續通話5～8小時，待機500～800小時，手機價格與GSM手機相當;6、投資較少，每用戶平均造價約1500元(不含手機);7、可與固定電話同號。
吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設備供應商，他為這款子機起名叫?小靈通?。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點開通，當地消費者被告知：同樣壹通電話，小靈通和GSM之間價差在10倍左右!僅僅3個月，余杭的小靈通用戶數就趕上了移動和聯通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨後，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數大城市外，小靈通業務全線開通，用戶超過6000萬。
中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設備供應商UT斯達康獲得驚人成長。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。
2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，並被納斯達克誓告?摘牌?。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。
問題：
1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達康對市場機會的把握方式。
3、請分析1997年底中國電信在移動服務業務中的市場地位。
4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產品價格策略。
答案要點：
1、迎強定位。
2、邊緣市場機會。邊緣市場機會壹旦開發成功，容易獲得較高的收益。
3、市場挑戰者。
4、以低價滲透策略為主，同時新產品價格能夠被廣大消費群體接受、滿意。
二、關於績效
作為壹名人力資源管理者，我們在績效指標的制定上是不是還在不厭其煩地重蹈劉程覆轍?是不是還在向別人津津樂道那些有可能給組織帶來巨大損失的指標體系?是不是還在制定考核規則的成就感中?夢遊?趕緊醒醒吧!績效指標邁錯壹步，有可能帶來滿盤皆輸的下場，讓我們壹起來看看我們在這方面常常犯哪些錯誤：
(壹) 親愛的，妳怎麽不在我身邊――績效指標與組織戰略脫節
費恩公司是壹家生產減震器的制造型企業，幾年來壹直高舉?創新?這壹戰略旗幟，在公司隨處可見?創新是永葆活力的源泉?、?創新是我們發展的不竭動力?等壹類標語。但可惜的是，創新卻沒有真正落實到公司的績效指標和員工的行動中。生產部門仍舊最為關註產量和成本;銷售部門還是整天圍著銷售額忙得不亦樂乎，費時費力的新產品銷售根本沒有在他的考核中占壹席之地;財務部門的指標中，保證資金安全成了主要考核指標。這些沒有統壹戰略規劃形成的績效指標終於釀成了?雞飛狗跳?的鬧劇：研發部埋怨生產部門只關心成本而耽誤了新產品試制;生產部門則因銷售部門的遲遲不反應產品銷售信息而耿耿於懷;而采購部門則因財務部門不能提前交付供應商的貨款而大發雷霆。各部門在自己獨立的考核指標下各自為政，戰略成為了無人問津的標語。
如果單純從指標完成角度來說，生產、銷售、財務部門完成的都很好，而且他們的做法也無可厚非，但從公司全局來看，這些部門都交了壹分不合格的答卷。可是，錯的不是他們，是企業的考核指標與戰略南轅北轍，把他們的行為引向歧路。
為什麽會造成績效指標與戰略的脫節呢?除了戰略空洞，其中壹個很重要的原因便是壹些績效指標根本不是來源於戰略。制定指標時，沒有對組織戰略目標層層分解，而是依據壹些經驗和主觀判斷制定績效指標，這樣難免會帶上部門局限性，造成績效指標和戰略的分離。同時在制定績效指標時，需要根據變化了的環境和戰略隨時調整績效指標。當今社會時時刻刻都充滿了日新月異的變化。多數行業的環境瞬息萬變，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，壹定要基於新的環境要求和新的戰略要求，而不要過分基於過去的行為習慣。
如何將績效指標和組織戰略緊密結合起來?我們可以借助戰略地圖和平衡計分卡來完成。首先可以利用戰略地圖詮釋戰略，明確公司在財務、客戶、內部業務和流程以及學習和成長四個層面的具體戰略，接著在戰略的指導下，利用平衡計分卡確定具體的`指標和重點。
(二)我的眼裏只有妳――績效指標過於依賴?結果?指標
20世紀80年代，紐約交通警察局有壹段時間持續出現錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人。這壹事件曝光以後發現壹個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個警察全部被停職，並接受審查。奇怪的是，調查結果顯示：這4個警察是該分局表現最佳的警察!原來這個分局將逮捕數量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數量作為警察的工作成績、表彰、提升的依據。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權力，壹舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數族裔對警察和執法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩。
這個案例和文章開頭劉程的故事異曲同工，紐約交通警察局犯了和劉程相似的錯誤：他們都把唯壹的結果指標作為衡量員工工作業績的標尺，而忽略了其他能夠對實現目標進行規範的過程指標。就像沒有責任約束的自由會使人走向滅亡壹樣，沒有過程指標約束的結果指標很可能會將員工帶入歧路――為了完成這個結果指標，員工很可能會以犧牲其他東西為代價。
績效考核不是?成王敗寇?的博弈，也不是?天空不留下鳥的痕跡，但我努力飛過?的浪漫故事，而是幫助促進員工取得優異績效的管理過程，所以單純關註結果和單純關註過程都是不可取的。我們有必要將過程指標和結果指標結合在壹起。這方面美國壹家工廠給我們提供了很好的範例。美國這家公司叫做馬銳公司，專門負責給人維修遊船的螺旋槳。他們制定了這樣的績效考核辦法：維修工人每天必須組裝3個螺旋槳，每組裝1個螺旋槳的工資標準是4美元，超過3個以上的那部分按照原來工作標準的150%計付。那麽這就極大地激勵了工人們的工作熱情，他們不斷加快組裝速度，完成的數量大大增加。但是隨之而來的是組裝的不合格產品越來越多，原來這些工人在加快速度的前提下，忘記了組裝的質量。於是馬銳公司改變了考核辦法：在原來的績效考核指標的基礎上，增加了壹個過程指標――組裝質量合格率必須達到100%，否則所有組裝的螺旋槳將按照原有標準的60%計付。這樣壹來，這些維修工人不得不摒棄浮躁的作風，踏實工作，在保證質量的前提下追求速度和數量。
在過程指標和結果指標間有著清楚而明顯的動態關系。任何壹個良好的指標系統應當尋求兩種指標之間的適當的平衡，單靠壹個都是不充分的。了解比賽結束後最後的得分是很重要的，而了解分數是如何得來的，同樣重要。過程指標為妳提供壹種預測能力，它告訴妳比賽如何進行，它也為妳提供機會，並在有必要時進行幹預，以使比賽朝著妳設計的方向進行。將激勵報酬與精雕細琢的壹套平衡的指標結合在壹起，恰恰是向每個人施加了壹種強制性的和富有說服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。
(三)霧裏看花――績效指標太過於復雜
美達公司有著壹套看似完備的考核指標體系，老板對此總喜歡津津樂道：?妳們看我們公司的指標體系多麽完備，幾乎涵蓋了所有員工的方方面面!?這套考核指標體系很好地指導了員工的工作!? 真的是這樣嗎?確實這個指標體系涵蓋面廣，被員工們戲稱為 ?連關門開門都要考核?。除此之外，每壹項指標還附有晦澀難懂的計算方法。比如個人完成A任務獎金=P?Q?G。其中，P是部門業績考核系數(也稱權重);Q是個人業績考核系數;G是崗位工資。?收入=P?Q?G?這個公式雖然簡單，不過作為壹個復變多元函數，操作的難度和復雜性都是很大的。終於有壹天，人力資源部的薩拉找到老板，憂心忡忡地告訴他：?對不起，老板，我想是時候改革我們的績效指標體系了!它實在太復雜了!?
目前許多公司考慮到績效考核的準確性和全面性，往往將考核指標設計得非常復雜，不管細枝末節，凡是員工所作的工作都會考核。但是這麽做往往背離了設計者的初衷――過多的指標往往使員工無法分清工作重點，讓他們在各種指標中疲於應付，而且也大大增加了人力資源部門的工作量。計算考核指標分值的工作人員常常被壓得難以喘息。同時這些指標往往相互重疊，甚至相互沖突，不利於甚至妨礙了員工去理解工作和績效考核。
所以，考核指標的設計不能過於復雜，如果連員工自己都看不懂，那麽他又將如何將指標轉化為自己的行動呢?所以為了避免復雜，我們在制定考核指標時，數量最好控制在2-4個。這樣壹來，壹方面避免了因為指標太少而引導員工過分追逐壹點，忽略其他因素;另壹方面，也避免了紛繁復雜的指標給員工帶來的頭暈目眩。
(四)為什麽受傷的總是我――人力資源部吃力不討好
壹天早上，C公司的銷售部的張經理就怒氣沖沖地闖入了人力資源部的經理何壹霖的辦公室。?為什麽這個月我們銷售部門的業績評價這麽低!?張經理怒不可遏，劈頭蓋臉就是壹頓質問。何壹霖笑著解釋道：?妳們部門所屬的幾名送貨業務員這個月由於早晨交通擁擠的原因送貨遲到，進而導致商場斷貨。商場打了好幾個投訴電話!?哪個部門沒有投訴，為什麽唯獨我們部門就要加入考核。妳的考核指標根本不科學!我們壹天到晚累死累活，妳怎麽不設置指標考核啊!?還沒等何壹霖說完，張經理就狠狠撂下壹句話，摔門揚長而去，留下哭笑不得的何壹霖。其實何經理也是壹肚子苦水：每次制定績效考核指標時，征求業務部門的意見，他們總是推托，因為業務部門總覺得這是人力資源部的事情。但是等到考核結果水落石出時，業務部門對考核指標又怨聲載道。
其實人力資源部作為組織、實施考核的主要部門在制定考核指標時承擔著重要的職責，但這並不意味著其他部門對指標的制定可以袖手旁觀。壹方面，通常情況下其他業務部門對自己的業務流程和部門情況更能做到了然於心，他們清楚自己什麽樣的考核指標才能點燃部門員工的工作熱情。他們參與到指標制定的過程中;另壹方面，經過人力資源部和各個業務部門***同討論、相互磨合而產生的考核指標，得到了大家***同的認可，更具有說服力，在明確工作重點、實施考核中也更能使員工信服。
所以人力資源部要和企業業務部門或其他職能部門密切合作，督促管理者將部門的業務重點列入部門考核指標，壹般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低於經營計劃任務。
?不積小流無以成江海，不積跬步無以成千裏?，壹個考核指標雖然小，甚至微不足道，但是卻是考核體系的基本組成要素。所有考核指標的有機結合關系到整個績效考核體系能否有效地促進員工績效和組織發展。人力資源工作者在制定考核指標時，千萬不能掉以輕心，或按照自己的主觀臆斷信手塗鴉，或照搬外部經驗，完全?拿來主義?。只有結合行業狀況、組織戰略，綜合考慮多種因素，兼顧過程與結果，同時突出重點，才能制定出科學合理的考核指標。
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