第壹部分，有效建立公司的激勵和考核體系。
首先，激勵制度是壹種紀律激勵。
在壹個企業中，紀律是員工的標桿，是企業的判官。在制定紀律時，要符合企業的風格，制定可行的紀律，並努力執行。董事長是決策者，經理是執行者，員工是影響者。如果高層簽了，但是執行者沒有很好的執行，那麽員工自然沒有達到影響，怎麽發揮作用？那不行。為什麽壹定要制定規章制度？《員工手冊》是企業中最常見的壹本，但在很多地方仍值得商榷。有多少內容是真正從員工心裏說出來的，和員工討論制定的，員工願意去做的？妳的系統令人鼓舞嗎？反而會起到相反的效果:在員工心目中，老板就是皇帝，是上天的寵兒。員工不願意和老板溝通，高層淩駕於他們之上。他們和員工本身沒有親和力，只是傳話，不願意告訴老板。單打獨鬥的老板累死了，妳的懲戒激勵也不會影響到員工。員工還是會舉報，大不了我不幹，法不責眾。
因此，紀律激勵必須符合三個方面:
1，符合企業實際情況，不要好高騖遠。
這些必須符合員工的素質。如果質量得不到提高，再完善的學科激勵也是空談，是虛功，是做與不做。
2.企業說紀律不等於紀律。
現在開會很多，很多高層在會上討論紀律，但會後並沒有執行。很難說它意味著去做，做了就意味著成功？
3.企業的紀律激勵符合人性化。
倡導企業主人翁精神。妳說主人是什麽意思？員工是企業最大的財富。沒有員工，企業怎麽活？因此，員工是企業的財富。做紀律的時候壹定要保持人性，不要壹意孤行。
4.企業的紀律鼓勵民主化。
既然是紀律，就要遵守，但是有些紀律在操作過程中並不是很適合，要讓員工監督，進行整改。
5.企業的紀律鼓勵高層管理者以身作則。
如果壹個企業的高層認為紀律是關於員工的，而不是幹部的，與我們無關，那麽妳永遠無法建立壹個企業的規範化管理。
其次，激勵制度是行為激勵。
在激勵體系中，行為激勵是最有力的，它能充分展現老板的行動力和領導品牌能力。有行為激勵的公司和老板都在用自己的行動影響員工。他們在告訴員工，我們公司是最好的。妳看我工作的時候多放松。他在用自己的行為向員工傳遞信息，讓員工看到企業的前景。
1.行為動機是語言動機。
這在外企很常見。老板和高級經理都要講課。他們在用自己的語言告訴每壹個員工，傳達自己的想法，用自己煽動性和專業性的語言鼓勵員工，增強自信。
2.行為動機就是行動動機。
老板和高層可以用壹些行動來激勵員工的士氣和責任感，為企業設計壹些激勵行動，比如握拳頭，告訴員工妳是最棒的，揮舞手臂，告訴員工我們壹定要做好，等等。設計壹些企業行為，比如喊口號，組織員工做體操，健美操等等。
第三，激勵制度是壹種危機激勵。
企業也有生命周期。企業的員工在成長成熟過程中，覺得公司還不錯，可以和公司壹起富，但不能和公司鬧矛盾。當企業遇到危機，遇到生死，企業如何平穩過渡？
企業越大，危機感越大。作為企業，沒有回頭路，所以很多企業忽略了這壹點，只考慮企業的成長，不考慮企業的危機。企業有錢的時候可以給員工很多福利，但是企業不好的時候就開始扣工資，那麽企業不做好防範，如何才能立於不敗之地呢？企業危機系統的建立是保證企業在困境中生存的基本手段。
1.建立危機基金制度
在企業繁榮的時候，壹部分資金作為企業的危機基金，作為企業的後備物資，讓企業抵禦危機。
2.中層幹部洗腦制度
中層幹部是危機時刻最容易動搖的部分。我們必須把企業的文化和理念灌輸到他們的頭腦中。企業是他們事業的空間。同時要告訴他們，企業前途光明，很多崗位在等著他們，未來的領導也是從他們那裏來的，讓他們願意為企業生死與共，保護企業至死不離。
3.員工士氣激勵
鼓舞員工士氣，讓大家團結壹心，* * *壹起渡過難關，* * *壹起幫助企業。企業是他們的家。他們對企業有感情，願意和企業壹起成長。
4.阻塞信息系統
當企業出現危機時，妳壹定不能透露消息，這樣妳的競爭對手就不知道妳怎麽樣了。妳必須保證嚴格的保密制度，這樣很多客戶可能還願意和企業保持聯系，他們可以東山再起，儲備能力。而壹旦競爭對手知道了，他們說出來，讓妳的客戶知道了，對企業來說就更難了。
第四，激勵制度是適時激勵。
這就是我們常說的物質獎勵和精神獎勵。
1.物質獎勵要落實，承諾壹定要兌現，企業壹定要有自己的公信力，這樣才能在國內外都有好的影響。
2.精神獎勵總是應該有的。如果那個員工做得很好，不要吝嗇妳的贊美。
第二部分，有效實施激勵政策的關鍵是“三位壹體”
激勵是用人藝術的重要組成部分，也是領導者的主要職能。所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，根據激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，采取各種有效的方式方法，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。在眾多的激勵理論中，美國心理學家馬斯洛在1943中提出的需求層次理論對激發員工的工作熱情，促進企業經濟快速持續發展具有重要作用。
馬斯洛的需求層次理論包括三個方面。首先，他根據相互依存關系，把人的多樣需求歸納為五個層次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，構成了人的需求體系。其次，馬斯洛認為，人的需求結構不僅僅是層次性的，還有遞進性、主導性、差異性和例外性。最後，他提出了自我實現者的特征，主要包括理解自我、他人和自然的能力，建立良好人際關系的能力，強烈的現實感，與現實建立和諧關系的能力，不斷欣賞新生活的能力，獨立自主、不受文化和環境束縛的能力，具有創造性的能力，具有民主的人格結構的能力，以及具有驚人的、不可思議的體驗——高峰體驗的能力。
眾所周知，人的本性之壹就是有滿足自己需求的欲望。需求壹旦有了明確的目標，就會立刻轉化為動力，從而激勵人們行動起來。所以，需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和動力，是動機的基礎。那麽，在實施激勵政策時，如何有效運用馬斯洛的需求層次理論呢？這就是不同的人有不同的看法。筆者認為運用這壹理論的關鍵是要善於“換位、定位、到位”和“三位壹體”。否則，這個理論再好，即使用起來，方法不到位，效果也難以奏效。
第壹，換位:
站在員工或下屬的角度，就是把自己放在員工的工作動機和勞動的艱辛中，站在他的角度考慮個人的勞動或汗水以及對企業的發展帶來了多大的作用。站在他的角度思考:“我為企業做出了這樣的成績，企業或者上級應該給我什麽樣的相應獎勵？”特定崗位的員工在壹件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為。他的行為目標除了履行他的崗位職責之外，還必須有另壹個或幾個隱藏的欲望。比如他可能想通過完成自己壹段時間的某個任務來實現職務晉升或者物質獎勵，或者想向整個企業的員工證明自己的能力，或者想給自己找個女朋友，或者想積累愛情結婚。
二、定位:
指通過同理心，與員工和周圍人的溝通(除了與某個具體員工溝通，也要註意與周圍員工的溝通，通過與周圍員工或他的朋友的溝通，更全面地了解他的心聲)，觀察他在工作和生活中的言行舉止(觀察他工作時的精神狀態和工作質量以及業余時間的註意力，觀察他的興趣愛好)，綜合這些方面，準確把握他的實際內在需求或價值觀(希望企業給予獎勵)。不同的員工有不同的需求，壹個具體的員工在不同的時期和環境下也有不同的需求。這些需求主要受他自身意願的變化、自身工作生活環境的變化、社會時尚或導向的變化、家庭的直線性(與父母的原生家庭和希望建立的小家庭)的影響。