目前銀行業普遍認同壹個“二八定律”，即銀行80%的利潤來自20%的客戶。中國商業銀行與外資銀行的差距之壹就是如何找到這20%的客戶，並為他們提供更好的服務。外資銀行普遍投入了大量人力。財務資源，模擬和預測客戶需求，分析客戶貢獻。客戶忠誠度，而且大部分都建立了數據倉庫，通過數據分析處理，很容易就能找出這20%的優質客戶。與外資銀行相比，我們對客戶的評價還停留在靜態、片面、主觀的層面，無法做出動態、全面、客觀的評價和準確、高效的選擇，導致我們對客戶的服務只能是大眾化的，而不是個性化的。比如客戶要求銀行降低貸款利率，銀行可能在這單貸款上虧損，但在其他業務上可能賺錢。但由於銀行對客戶使用金融產品的情況沒有全面的了解，不知道他是不是優質客戶，所以不敢輕易做出決定，影響了服務效率。
由於國內商業銀行在客戶關系管理方面與外資銀行存在明顯差距，入世後中資商業銀行的優質客戶可能會投向服務更好的外資銀行。此外，外資銀行在中國市場的客戶基礎薄弱，資金實力有限。基於對市場和競爭的分析，他們肯定會考慮走“精品”路線，采用電子化手段。產品創新和高科技金融產品盡力挖掘我們的優秀客戶，能創造80%利潤的客戶流失了，留下壹些劣質客戶，我們的盈利能力會減弱。因此，新形勢下公司客戶發展戰略的第壹點就是細分客戶，對優質客戶實施差異化服務。應盡快開始對現有客戶進行細分，逐步建立客戶分類管理體系，根據行業性質、特點、對銀行的貢獻等對客戶進行不同類別的管理。，並根據不同類型客戶的特點制定優質客戶的標準，然後把營銷力度集中在最賺錢的客戶身上，盡可能滿足他們的需求，提高他們的忠誠度。銀企關系穩定下來後，外資銀行又會想方設法挖我們的墻角。沒那麽容易。
第二，關註新興產業和新企業，不斷挖掘新的優質客戶。
在深耕現有優質客戶的同時，我國商業銀行還應積極努力開發新的優質客戶。為此，要深入研究行業和公司的發展趨勢，明確合作群體和服務群體的長期目標，從壹開始就與成長性好的新興行業和新企業建立良好的合作關系，並通過各種金融手段鞏固合作關系。
隨著市場的變化，高科技企業。跨國公司和上市公司將成為未來中國商業銀行的優質客戶群體。從目前的情況來看，這三類客戶都有非常好的成長性，在國民經濟中的地位和對GDP的貢獻越來越高。以上海為例。1999期間，高新技術產業產值占全市工業總產值的18.2%，其中信息產業保持了10年年均30%以上的增長速度，現已成為全市工業第壹支柱產業，現代生物醫藥2000年增速也超過了20%。銷售收入超過6543.8+000億元，利稅達到6543.8+05億元以上。以信息產業、生物醫藥、新材料為代表的高新技術產業的成長，正在成為上海建設產業新高地的驅動力。上海的外商投資企業也在快速增長。1995以來，外商投資企業銷售收入年均增長25%以上，利潤年均增長20%。2000年，外商投資企業占全市工業總產值的比重為54.51%，實現利潤占全市工業利潤總額的60%。截至2000年底，已有279家世界500強跨國公司在上海投資，直接投資項目536個，合同外資金額96.33億美元。以跨國公司為代表的外商投資企業成為推動上海經濟發展的重要因素。此外，經過近兩年的資產重組，上海上市公司的經營狀況有了很大改善。上市公司每股收益和凈資產收益率均超過全國平均水平，實現利潤約占全市工業利潤的10%。這三類企業是結合在壹起的(當然這三類企業的分類並不涇渭分明，它們相互交叉。比如很多外資企業都是高科技企業，上市公司進入高科技領域非常普遍)，堪稱上海企業中的壹支“精英力量”。從發展趨勢來看，隨著上海國際化程度的提高，企業直接融資的加快，高新技術企業的快速發展，這三類客戶會有更快的發展。上海良好的投資環境將吸引更多的跨國公司來上海投資。資本市場的發展和創業板的推出將大大增加上市公司的數量。銷售總部。上海總部和投資管理總部已經在上海設立，這是商業銀行更大的機會。同時，為實現“十五”末高新技術產業增加值占GDP比重超過30%的目標，上海將繼續加大對高新技術企業的政策扶持力度，高新技術開發區的發展速度將越來越快。
從這三個客戶群體的現狀和發展趨勢來看，他們是壹個快速增長的新興客戶群體，代表著未來的市場方向，商業銀行的壹個重要發展戰略就是選擇高增長客戶，隨著客戶的增長而增長。擴大這三類客戶群體，分享這些企業快速成長的成果，是新形勢下公司客戶戰略非常重要的壹個方面。這是關系到我國商業銀行未來生存和發展的壹件大事。如果現在不積極幹預，無異於把這個市場交給外資銀行。
第三，滿足優質客戶的金融需求，構建新型銀企關系
由於歷史原因，我國商業銀行(尤其是國有商業銀行)與客戶的合作關系中存在許多非市場因素，這種合作關系不持久，可能經不起客觀經濟利益的考驗。構建與經濟利益完全掛鉤的新型銀企關系，必須依靠商業銀行自身的業務品種和技術手段，依靠其對優質客戶需求的響應能力。與普通客戶相比，優質客戶對服務效率、服務品種、服務質量的要求更高，有時在利率、費率上也有優惠要求。
服務效率是優質客戶的首要和普遍要求。例如，跨國公司要求簡單的銀行結算程序。鏈接更少，速度更快。跨國公司評價壹家銀行或壹種金融產品是否方便查詢，是否能減少募集資金的中轉時間，是壹個重要的標準。
在服務類型上，優質客戶的融資需求往往是復雜多樣的。例如，跨國公司更喜歡國際通用的綜合信貸融資方式，並要求銀行提供長期和隨時可用的融資。除了常用的備用信用證和外匯質押外，有貸有還的貸款承諾往往要求銀行允許應收賬款抵押、動產抵押貸款和母公司擔保。安慰信，等等，而不是使用國內常用的住房，土地和固定資產抵押擔保，有些還要求信用貸款。初創期的高科技企業，因為產品剛出實驗室，看不到市場。他們只有資本投入，沒有回報。原始積累只有智力、知識產權和科研成果。即使有壹些有形資產，也只是幾臺電腦和精密設備。這壹特點決定了他們對無形資產抵押的貸款有著強烈的需求。而上市公司，由於頻繁的資本運作，往往需要銀行提供過橋貸款。並購專項貸款等靈活的短期融資。除了貸款服務上的各種創新需求，優質客戶還需要銀行提供很多信貸支持之外的服務，比如結算網絡、企業銀行等。財務顧問等更高級、更增值的服務。
在服務質量上，優質客戶的要求高於壹般企業。除了要求銀行提供上門服務。除了手機銀行服務，還經常提出比目前商業銀行科技支持能力更先進的金融需求。比如大型優質公司的客戶要求利用銀行的電子化平臺隨時查詢下屬企業的現金余額和流動情況，這就要求銀行加快電子化和網絡化建設步伐，為客戶提供優質的金融服務。
另外，優質客戶不僅僅在服務效率上。對品種和質量的要求很高，銀行往往要支付利息。在價格上給予優惠。
針對各類優質客戶的金融需求，商業銀行應設計個性化服務方案，滿足優質客戶的需求。舊的金融產品被“打包”，打包提供給優質客戶，通過銀企簽訂合作協議來固定銀企關系。
第四，改革銀行內部管理體制，滿足優質客戶的需求
爭取優質客戶市場不能單純從滿足外部需求來考慮，還要從銀行內部管理體制來建立以優質客戶為中心的服務體系。包括:1，加強上下級銀行和部門的聯動，提高服務效率。優質客戶抱怨最多的效率問題的解決方案之壹就是縱向提升服務水平，減少管理審批環節，增加上級銀行的直營。對於壹些大型企業集團客戶，商業銀行要組建由總、分行、支行客戶經理組成的服務團隊，開通“直通車”，提高評價。業務審批效率。二是橫向加強各級銀行的營銷部門。產品管理部。技術支持和保障部門互通信息，參與優質客戶的服務方案設計、產品營銷和售後服務；形成統壹的整體合力。
2.加強信息管理，及時捕捉企業和項目信息。在新興的客戶市場，誰先掌握信息，誰先進入他們的圈子，誰就可能占據主動，贏得客戶的信任。所以壹定要從源頭抓起，比如加強與政府部門的合作。聯系委員會辦公室，及時了解優質高新技術企業或項目的信息；加強與證券交易所的合作。聯系證券公司投行部等。獲取優質企業擬上市信息；還要加強與外國投資委員會、外國投資協會、外國經濟委員會和外國銀行的聯系，獲取跨國公司投資意向的來源信息。他們只要比其他銀行更早掌握信息，就可以占領光機，為其他銀行構築進入壁壘。
3.研究制定新興客戶分類信用評估體系、貸款政策和策略。由於新興客戶具有不同於普通企業的特點，我國商業銀行現行的信用評級評價體系是為傳統成熟企業設計的，並不完全適合對其進行評價。比如，目前的信用等級評價體系側重於對公司資產負債表和利潤表的分析，忽略了對現金流的分析，這對於利潤指標不壹定“好看”的高科技企業和跨國公司來說是非常不利的。在貸款評估中，我們往往只關註企業過去幾年的財務利潤指標，而對這些數字背後的因素了解不夠，這對重視創業者風險控制能力的高科技企業是不公平的。所以，對於上面提到的高科技企業。跨國公司。對於上市公司等潛在優質客戶，壹定要在信用評估上做壹些改變，制定分類授信引導政策，才能做出更全面準確的判斷。
4.實行客戶經理制和產品經理制。商業銀行不僅要進壹步深化客戶經理制度，培養營銷主力軍，通過垂直順暢的客戶服務體系，集中優勢對優質客戶進行差異化營銷，還要按照產品品種或品類設置產品經理，負責產品管理、銷售推廣和開發，作為適合前臺業務營銷和客戶經理的後臺。客戶經理和產品經理的職能是相互依賴的。相互制約，* * *共同構成了優質客戶服務體系的兩條主線。
5.建立合理有效的激勵約束機制。為了建立以客戶為中心的服務體系，除了上述改革和制度創新外，國內商業銀行還應進壹步改革激勵約束機制。作為服務行業，銀行產品的銷售存在於服務過程中，人為因素很大程度上決定了產品和服務的質量。換句話說，銀行營銷團隊的素質是決定營銷活動成效的關鍵因素。因此，要進壹步深化人事制度、工資制度和福利制度的改革；逐步建立適應現代商業銀行管理需要的激勵約束機制，充分調動壹線人員的積極性，為應對入世後的客戶競爭提供人才保障。
總之，鞏固現有優質客戶，挖掘潛在優質客戶，是商業銀行應對入世挑戰的首要任務。要積極組織優質客戶的營銷，滿足他們的理財需求。對內，要改革組織機制和管理體制，從信息、產品開發和管理機制、上下級行聯動機制、客戶評價和信用評級評價體系、人力資源管理體系等多方面建立以滿足客戶需求為目標的營銷體系。
最後需要補充的是，壹些潛在的優質客戶如高科技企業，是目前銀行不熟悉的領域。相對於傳統企業，我們不否認風險比較大，但是對這種風險壹定要有正確的認識和理解。銀行業本身就承擔著風險，對風險的態度不應該是消極回避，也不應該只是尋求化解。而是應該把風險當成壹種資源，積極開發可用的風險來化解自身的風險。就像英國金融專家多米尼克壹樣。卡塞爾利在《挑戰風險——金融機構如何生存和發展》中說，對於金融公司來說，設計產品和營銷非常重要，但它們不是成功所必需的核心技能，為了回報而管理風險才是其成功的核心技能。“正因為這個世界有風險，才會有金融公司。如果他們想要發展和繁榮，這些公司必須直面風險，在他們能找到的每塊石頭下尋找風險並揭露它們。對於最好的金融公司來說，哪裏有風險，哪裏就有機會，但對於較弱的金融公司來說，就意味著遭受損失。”