“為了人類，為了社會，為了地球”
1、“為了人類，為了社會，為了地球”
早在1930年，豐田佐吉逝世以後，他的遺訓被歸納為五條並作為“豐田綱領”而流傳下來：
上下壹心、努力工作、實現產業報國。
致力於研究、創造，走在時代潮流的前面。
力戒華而不實，追求實質剛健。
發揚溫情友愛，建設美好家庭。
尊崇神佛思想，日常生活，知恩圖報。
這幾條綱領後來成為豐田社訓的內容，也成為豐田經營理念的基礎，作為員工們的精神支柱起了很大的作用。時代在前進，豐田的經營者也在不斷替，然而豐田佐吉有關事業的思想卻沒有因此而改變，它依然是豐田精神的強大支柱。
讓我們看壹看今天用新的語言描述的豐田經營理念：
A、遵守內外法規及精神，開展開放、公正的企業活動，爭取成為深受國際社會信賴的企業公民。
B、尊重各國、各地區的文化和習慣，根據當地情況開展企業活動，為當地經濟及社會的發展做出貢獻。
C、以提供安全、滿足環保條件的商品為使命，通用多方面的企業活動，全心全意為保持良好的地球環境和建設富饒美好的社會而努力。
D、在各個領域內，積極從事最尖端技術的研究和開發，為滿足全世界顧客和需求，提供最富吸引力的商品的優質服務。
E、創造以勞動雙方相互依賴，***同承擔責任為基礎的、能最大限度發揮個人的創造力以及集體優勢的企業傳統。
F、開展全球性的富有創新的經營活動，使企業的成長與社會相協調。
G、以公正的交易關系為基礎，致力相互研究、***同創造，以求長期穩定的發展，實現同存互利。
在豐田公司，它的企業經營理念還有壹種簡潔明快的表達方式：為了人類、為了社會、為了地球。
20世紀90年代初，時任豐田公司取締役會長的豐田英二和社長豐田章壹郎向世人承諾：“本公司以通過汽車創造美好的社會為基本理念，自創立以來，開展了各種各樣的活動。今後，我們還要在貫徹顧客第壹思想的同時，通過及時提供最迅速地體現時代變化的產品，為實現更加美好的生活做出貢獻。”
“顧客第壹的思想，在豐田公司的經營者和全體員工的心目中是根深蒂固的。早在豐田公司創業初期，豐田喜壹郎提出的著名“五點方針”的第壹條就明確指出：“最終以大眾車為目標！”幾十年來，豐田汽車壹直以質優、價廉、節約能源為世界各國的消費者所稱贊，與公司始終不渝地貫徹“大眾化”的目標是分不開的。他們為所有的消費者“量體裁衣”，以各種各樣的努力滿足顧客的需求。在汽車的質量管理上，豐田公司靠世界壹流、獨具壹格的質量管理保證每壹輛豐田車的質量。他們不允許壹輛有毛病的車流入市場。當淩誌（LEXUS）車剛剛在美國上市時，新車市場的啟動非常順利。銷售價格遠遠低於競爭對手梅塞德斯，汽車雜誌的記者們對淩誌的品質大為驚嘆。底特律的壹位汽車雜誌主編心裏暗暗盤算應該給淩誌車寫點什麽，因為他認為它的性能完美無缺，淩誌轎車沒有任何缺陷和不足。但是這些稱贊有些失實，新車投放市場僅幾個星期，就發現後輪制動有毛病。這個問題並不太嚴重，在常規檢修時就可以解決。但是負責銷售的東鄉行泰堅持要收回這批汽車。車主們被告知如果他們同意的話，豐田公司將派人把汽車開走，壹夜的時間就可以修理完畢。第二天車主們發現，檢修後的汽車剛剛清洗壹新，油箱內加滿了汽油。當地的新聞媒體全都主動報導此事，稱贊回收汽車是件好事。車主們也認為豐田公司的辦事效率值得稱道。這種招回修理服務，過去在美國從未有過，而豐田公司卻在國外建立了能夠快速滿足顧客希望與要求的銷售網絡及售後服務體系。在豐田公司的裝配線的出口，人們會看到醒目的標語：“帶著顧客第壹主義的意識奮力拼搏！”豐田自動車販賣株式會社社長神谷正太郎有名的“銷售理論”的精髓也是“用戶第壹，銷售第二，制造第三。”豐田公司正是靠著“顧客第壹”和“為了人類”的思想在世界範圍內贏得了至高的商譽。
在豐田公司的經營理念中，“為了社會”的思想也得到了最充分的體現。早在豐田公司走入汽車制造業之前，豐田佐吉諄諄告誡豐田喜壹郎：“我制造織機為國家盡了力，妳壹定要制造出汽車為國家效力！”產業報國的拳拳之心，令人為之贊嘆。
在20世紀70年代初，正值日本經濟發展的鼎盛期，社會各界強烈要求大企業在推動日本經濟發展的同時，肩負起社會責任。豐田英二此時也認為豐田公司除了純粹的工業生產之外，也應對日本社會文化有所影響，於是於1974年10月成立了豐田財團。豐田財團由豐田英二出任理事長，日本國總理府任監督，豐田出資33億日元，其宗旨是回報社會、進行不計利益得失的贊助或投資。它除了贊助國內壹些長遠研究項目外，也贊助海外壹些項目。例如，和福特基金約定在特定的時期內，***同給在海外的日本留學生提供獎學金。這壹計劃持續到1983年才告壹段落。同時，美國財團“洛克菲勒基金會”曾在先發起“贊助東南亞保存傳統建築”的研究，進行了壹半，也由豐田接手進行贊助。到1984年，豐田財團的基金會已達110億日元，在民間財團中名列前茅，而且最為活躍，對日本的社會文化影響甚大。
隨著世界汽車擁有量逐年增加，汽車尾氣排放成了導致地球大氣環境惡化的壹大公害。節約地球上有限的能源，也是人類面臨的重大課題之壹。為了保護環境，豐田公司在不斷改善發動機、努力降低尾氣對大氣汙染的同時，作為新的動力能源，積極推進天然氣汽車、甲醇汽車、電動汽車以及太陽能汽車的開發和研制。1995年末，豐田公司確立了開發電力—汽油兩用車的目標，這就是1997年10月在東京車展上亮相的劃時代的新車—“普利維斯”。人們高度評價了“普利維斯”車的電力—汽油兩系統的有效性和對環境問題的充分考慮。用戶聽了豐田公司在環境對策方面所做的努力之後紛紛稱贊：“豐田為我們地球、為我們人類做了很大的努力和貢獻。”
2、以人為本
豐田公司的經營者們深深地理解這樣壹個哲理，那就是人是創造財富的財富。豐田公司有壹句全員皆知的口號：“豐男既要造車，也要造就人。”公司的第三任社長石田退三說過：“謀事在人，任何事業要想獲得較大的發展，最重要的是必須造就既積極為企業動腦筋，又拼命為企業賣力氣的豐田人。”豐田自動車販賣株式會社副社長山本定藏也說：“企業是由人、財、物三個要素構成。第壹是人，人就是財產。培養優秀的人，就是增加企業的資產。因此，無論是誰都應該在造就人上下功夫。”
為了造就豐田具有開拓精神的人材，豐田英二於1981年4月創辦了豐田工業大學。在豐田公司裏，和所有的企業壹樣，都有壹批能力很強、本人也希望上大學的員工，但是由於種種原因卻沒能繼續上大學。企業固然可以提供獎學金、在職進修等方式幫助這些人完成學業，但是社會上的學校教育過於偏重“教書”而忽視“育人”，豐田英二認為自辦大學是造就人的好途徑。在自辦豐田工業大學的基礎上，1984年又成立了豐田工大研究院，使豐田公司自己有了培養高級人才的場所。
在平時的生產經營活動中，豐男公司常年舉辦形式多樣的“解決問題講座”、“顧問講座”、培養工長們的“教練員講座”，組織員工參加面向香港或者臺灣的“船上學校（海上大學）”，組織有現場監督人員參加的赴美國或歐洲的考察旅遊。通過壹系列的教育形式，不斷提高普通員工的素質。
1960年，豐田集團中的豐田自工、豐田自動織機制作所、日本電裝、愛機精機、愛知制鋼、豐田工機、豐田通商等企業***同出資成立了豐田中央研究所，專門從事技術開發和發明創造。1982年豐田公司又成立了國際研究所，專門從世界政治經濟和社會文化的角度進行與豐田工業有關的前瞻性戰略研究。豐田公司的研究機構中聚集了大批經濟技術人才，也培養了壹批高級後備人才，為豐田公司的發展起了很大的作用。
以經營管理的全過程中，豐田公司也時時處處體現減“以人為本”的思想。除了促進員工形成“家族觀念”和“從壹而終”的凝聚力之外，他們還通過“自下而上的決策”、培養員工成為具有多種技能的“多能工”，給每個員工以“創造機會均等”的工作環境。
“尊重人格”，提倡“自主管理”，是豐田公司管理的壹大特色。他們通過“尊重人格”來提高士氣，從而煥發和挖掘每壹位員工的積極性和主動性、提高生產效率、保證產品質量。豐田公司從設計合理的生產流程、改善員工作業環境、改進設備的安全性能、提高生產線的自動化程度、建立上下左右暢通無阻的交流渠道等等方面體現對全體員工人格的尊重。他們懂得讓員工理解自己所從事的工作意義，充分體會對自己工作的滿足感和自己的人生價值。
豐田公司經營的特征，因為在於團體式運作，所以人們意識到管理人員就是“把工作目的交給同事”的同事中的壹員，每壹個部下都進行自己管理自己的“自主管理”。他們從來不搞西歐企業那種“糖果加鞭子”式的管理方式，而作為取代這種方法激發員工積極性的手段發揮出巨大力量的是靠員工的“羞恥和自尊心”，是憑自己的上進心和競爭意識工作的態度。
在豐田公司，作為充分體現員工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小組活動和合理化建議制度。
QC小組活動和合理化建議制度的目的和意義，正如高懸在裝配線上方的標語上所表達的那樣—“好產品、好主意。”意義是說既要生產出好產品，又要拿出好主意；進而，只有不斷地拿出了好主意，才能生產出更好的產品。
豐田公司的QC小組是員工們進行“自主管理”的群眾組織。它與作業或工作場所的正式生產、經營組織有直接的關系。全體員工都參與某壹個QC小組，包括間接部門在內，67000多名員工都參加到幾千個QC小組當中，自主而持續地開展質量、降低成本、設備保全、保障安全、消除產業公害、研究替代能源等方面活動。
與QC小組活動密切相關的是合理化建議制度，在豐國公司叫做“提案制度”。“提案制度”在豐田公司已經有整整50年歷史了。1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的富有日本特色的“提案制度”。據統計，豐田公司1986年的合理化建議數為2648740件，平均每人47件，員工參加率為95%，采用率達到了96%。自1989年以來根據員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元，其中僅1997年壹年就減少7200萬美元。可見，合理化建議活動在豐田經營管理中的作用和產生的巨大經濟效益。
QC小組成果和被采用的合理化建議根據其產生的經濟效益的大小，會得到公司不同檔次的獎勵。1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達3億多日元。但是，員工們更著重的是通過自身參與公司管理而體會到的人生價值和被公司及同事們認可的滿足感，使他們感到自己就像經營者壹員壹樣，對公司抱有忠誠心和歸屬意識。“以人為本”的理念在這裏得到了充分的體現。
4、 永不停步的“改善”
當人們走入豐田公司的辦公室或生產現場，會聽到壹個最流行、使用頻率很高的詞匯——“改善（Kaizan）”。
豐田合成的根本正夫社長有壹句座右銘，就是“改善、改善、再改善”。這句話道出了豐田式經營的真諦。可以這樣說，著名的豐田生產方式的孕育和發展，生產技術手段的優化，公司的經濟效益的提高，都源於廣泛開展的“改善”活動。
凡是作業場所，凡是生產現場，都存在著各種各樣的不合理現象。無論現場屬於哪種行業，無論現場的規模是大是小，無論現場的生產手段是先進還是落後，都存在著各種各樣不合理的現象和需要解決的問題，只不過隨著科學技術的發展，人員素質的提高，機械化、自動化、信息化程度的進步，不合理的現象越來越少而已。從另壹個角度講，舊的不合理現象解決了，新的層次上的不合理現象又產生了。豐田公司正是抓住了“改善”這把鑰匙，才使企業在充滿競爭的經營之路上壹步壹步攀登新的高峰。
豐田公司的“改善”活動是有著悠久傳統的。豐田佐吉正是靠著他鍥而不舍的改善意識，把原始的木制手動織布機改造成鐵木混合結構的用蒸汽驅動的織布機。進而又進壹步進行改善，研制成功了具有類似於人的智能、能夠自動停車的自動織布機。大野耐壹1943年從豐田紡織轉入豐田自動車工業株式會社時，看到在汽車工廠壹個車工只負責壹臺車床，壹個銑工只負責壹臺銑床，壹個鉆工只負責壹強鉆床，而在織布廠壹個女工要負責20到30臺織布機的情況，萌發了改善汽車廠生產方式的構想，創造出了有名的“多工序操作法”和汽車組裝作業的“連接式U字形生產線”。在位於福岡縣的豐田汽車九州株式會社的宮田工廠，傳統的汽車裝配線已經被改善到了人們想象不到的程度：生產線改變了以往的傳送帶方式而引入了帶有升降機的可動式平臺。作業人員可以乘坐在平臺上進行作業，旁邊的零部件箱也跟著移動，所以能夠像處於相對靜止狀態那樣工作。這種可動式平臺還結合人體的高度的工作姿勢設計了可以上下移動的平臺車，解除了工人們半蹲著工作時身體的不適與勞累。所有這壹切都是不斷進行改善的結果。豐田公司的“改善”不僅在本公司永不休止進行，而且走出了國門，傳播到了海外。在豐田汽車公司與美國通用汽車公司的合資公司NUMMI，“Kaizan”（改善壹詞的日語讀音）成了當地美國員工的日常用語。在豐田肯塔基汽車制造公司，有壹天壹名班組工人向當時任社長的張富士夫報喜說，他對古老的東方餐具——筷子進行了改善。這位發明者說著掏出了他的得意之作，壹雙安裝在晾衣夾上的筷子，據說可以像鑷子壹樣便於挾菜，張富士人微笑著說：“這個嘛，也算是改善。”
“改善”，並沒有什麽至深的理論體系，好無須什麽繁瑣復雜的方法手段。它秘需要的是認真求實的敬業精神、壹絲不茍的細致作風和永無止境的進取意識。
使“改善”活動不斷取得成果的方法有兩個，就是上面所談到的QC小組和合理化建議活動。把豐田公司的“改善”活動歐美諸國的類似活動加以比較，就會發現兩者存在著根本性的區別。其中最突出的壹點是在豐田公司，無論是誰提出某項改善方案，無論是部長、課長、工長或者是作業人員，他就必須承擔起這項改善的責任，負責完成並獲得相應的獎勵。歐美諸國的企業壹般由管理人員或技術人員提出方案，然後責成工人去執行，方案和落實往往是“兩層皮”，所以與豐田公司的作法相比效果截然不同。因此，有的日本學者說：“歐美各國沒有改善。”
走進豐田公司的生產現場，到處都可以看到醒目的“改善看板”。看板的內容分成兩部分。壹邊是改善前的狀況，壹邊是改善後的狀況。改善的課題、改善的著眼點、改善的措施、改善之後的效果、效果產生的經濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布於眾。而且，“改善看板”更換的速度很快，壹項改善的成果剛剛公布幾天，新的改善成果又換了上去，可見豐田公司員工參與改善的踴躍程度。