1，調整組織架構，構建母子公司基本框架和管理體系。
從65438到0996，公司明確了發展戰略，即“按照國家賦予公司的任務，堅持改革，努力工作，培育優勢產業，實現資本經營，在本世紀成為具有中國特色的國家投資公司”。隨後，公司進行了業務重組和機構調整。撤銷了公司成立之初設立的業務重疊、沒有明確業務方向的6個事業部和9個全資子公司，重新設立了65，438+00個全資專業子公司和總部職能部門，建立了職責不同、有機銜接的母子公司框架體系。初步明確公司發展方向和主營業務，開始收縮戰線，培育主業。隨後，公司及時建立了以經營計劃為中心的管理責任制，初步建立了以財務監督、審計監督、法律監督、紀律檢查為主要內容的監督約束體系，形成了基本適應公司實際情況的內部管理框架。對於投資項目，公司大力推進公司制改造，建立科學的公司治理結構。
通過此次改革，理順了關系，加強了管理和監督，調動了子公司的積極性，促進了新業務的發展，為實現公司發展戰略提供了組織保障。
2.調整用人機制，建立以項目經理責任制為核心的管理責任制。
1999，公司總部進行內部機構改革，實行全員勞動合同制，建立健全崗位責任制，同時加大分配制度改革力度，大力推進以用人機制為核心的經營機制改革。隨後，子公司進行了建立以項目經理負責制為核心的管理機制的改革。項目經理根據公司的經營意圖和相關決策，在項目的法人治理結構框架內工作，管理責任更加明確，大大提高了投資項目的管理效率。
通過這次改革，進壹步強化了總部的職能和崗位責任制，加強了對投資企業的管理，為建立適應公司發展的幹部管理制度和激勵約束機制創造了條件，使公司經營的立足點由單純的維護權益轉變為提高效率，資源配置方式由局部優化轉變為整體優化。
3.重建科學管理體系，培育戰略管理投資控股公司。
2002年，公司在系統分析公司管理和經營狀況的基礎上，提出了以效率為中心，以市場為導向，以競爭為導向，以發展為導向的較為系統全面的改革方案。這份規劃回答了公司未來發展的重大問題，如走什麽路、要實現什麽目標、如何實現這個目標，進壹步明確了公司的定位、願景和業務選擇；設計了適應業務發展的組織架構、管理流程和業務流程；初步建立了具有控股公司特色的監管體系和以員工職業生涯管理為主要內容的激勵機制。
通過這次改革，以戰略規劃和戰略審查為主要內容的戰略管理開始發揮重要作用；三級決策體系使公司投資決策更加民主、科學，大大規避了各種投資風險；通過建立業務序列和管理序列兩個通道，打開員工職業發展的通道，立體化的考核體系將員工的發展與個人能力和貢獻掛鉤。
4.創新發展方式，改革組織結構和管理方式，適應國有資產管理的要求。
2003年，公司做出了“二次創業，盤活國有投資，加快發展”的決策。隨後幾年，為了配合公司在新形勢下的快速發展，公司進行了壹系列的深化改革措施。
(1)創新國有投資控股公司發展模式，提出產業、金融服務、國資管理“三足鼎立”的業務框架。通過強化投資控股公司在國民經濟年中的獨特作用和國有經濟布局結構的調整，進壹步完善了中國特色的國有投資控股公司理論，公司發展邁上了壹個新臺階。
(2)實行集團化、專業化和差異化管理。通過資金統壹調配、人才跨區域跨行業流動、經驗信息共享等措施，在更大範圍內科學配置SDIC集團內部資源，極大地促進了協同效應，提高了公司的凝聚力和影響力。同時，加強專業化管理建設，強化專業子公司對投資企業的專業化管理和精細化管理責任，提高專業化管理水平。並且根據各專業子公司的行業特點，在不同子公司之間實行不同的差異化管理，使得管理更加符合不同行業的管理和發展需求。
(3)提出“為投資者、為社會、為員工”的企業宗旨。豐富了以人為本的內涵，完善了員工職業生涯管理體系，加強了人力資源規劃和培訓，進壹步推動了人才引進、使用、考核和激勵的市場化，進壹步優化了員工的年齡結構、專業結構和學歷結構，給予員工更大的發展空間。
(4)組織改革。根據國資監管和業務發展的要求，公司不斷優化和調整組織架構。強化了公司在安全生產、風險控制、對外宣傳、產業研究、資產管理、資本運作、內部改革等方面的專業職能和管理。在子公司層面，提出了將各業務板塊轉型為上市公司的思路。
(5)不斷引入科學的管理方法，先後建立了信息管理系統、風險管理系統、基礎設施管理系統和安全生產管理系統，實施了要素管理、標桿管理和6S管理，進壹步提高了公司的管理水平和效率。
5.加強“集團化、專業化、差異化”管理，全面提升公司管理水平。
2010年初，公司再次進行全面改革，以強化集團化、專業化、差異化管理為重點，對集團主要管理制度和流程進行全面梳理和優化。主要改革內容有:壹是在項目經理負責制的基礎上，逐步推行責任總監制，發揮專業部門的作用，完善投資項目管理制度；二是強化子公司對投資項目的專業管理職能，完善和優化管控體系，明確總部、子公司與投資項目的管理關系，明確各自的職責；三是優化完善了人力資源管理體系，更加以人為本，促進了員工和企業的和諧發展；四是對職能部門和子公司的機構、崗位和職責進行梳理和調整，以更好地適應公司的業務發展和管理要求；五是對市場化程度高、行業管理特色鮮明的業務板塊，逐步實施更貼近市場的管理方法和手段，促進各類資源和要素的優化配置。
SDIC的發展史是壹部改革創新的歷史。在每個歷史發展時期，可以根據外部環境的變化和公司內部發展經營的需要，改革相應的管理體制和運行機制，不斷適應公司的發展需要，為公司的全面、協調、可持續發展提供有力保障。根據國家投融資體制改革的精神，SDIC於1994年開始籌建，1995年正式成立。回顧公司的發展歷史，大致經歷了兩個階段，即創業第壹階段和創業第二階段。
壹個開拓階段(1995-2002)也是打基礎的階段。公司成立之初註冊資本58億元，業務基礎主要是承接原六大國家專業投資公司540個轉讓項目。面對資產“多、少、散、差”，員工觀念不適應計劃經濟向市場經濟轉型需要的不利局面，公司開始了第壹次創業。公司起初在創立階段就確定了發展戰略，初步確立了公司的性質、職能和地位，及時果斷地對公司的管理模式和經營方向做出了戰略選擇；在組織層面，公司成功搭建了母子公司的管理框架，建立了項目經理負責制等相應的管理機制，使公司的經營從粗放式走向集約式，從追求局部利益走向追求整體利益最大化，員工的觀念和素質也得到了顯著提升；在業務層面，以清理資產債務、明晰產權、公司制投資項目改革、收縮戰線、突出主業為重點，特別是2001成立資產管理公司，有效加快了這壹進程；當公司的生存基礎基本穩固，業務選擇和運營模式進壹步明確，提出公司的戰略目標。經過八年的努力，公司規模和利潤迅速增長。公司資產從成立初期的70億元逐年增加，到2002年底達到733億元。盈利從最初的虧損654.38+05萬元，經過壹年的調整，654.38+0997扭虧，之後逐年增加，2002年達到8.55億元。
回顧壹個創業8年的歷程，公司已經建立了投資控股公司的基本框架、經營理念和運作模式，管理日趨規範。通過整合，將主要投資領域控制在幾個戰略方向上，優化資源配置效率。在行業內，成功發起中國投資協會，讓投資行業的理念深入人心。這些都為二次創業打下了堅實的基礎。
第二次創業階段(2003年至今)，公司銳意進取，進入規模、效率、影響力快速提升階段。2003年初，公司深入分析面臨的內外部形式，抓住機遇，果斷提出了“二次創業，振興SDIC，加快公司發展”的決策，提出了公司發展的指導思想、基本原則、戰略目標和主營業務定位。逐步探索建立產業投資、金融服務、資產管理業務“三足鼎立”的業務框架，完善國有投資控股公司的功能和手段，使其更加符合SASAC的管理理念和需求。在產業領域，我們堅持將基礎性、資源性大項目作為公司產業投資的主攻方向，同時大力推進資源節約型、環境友好型循環經濟，發揮業務間的協同效應。經過幾年的努力，我們已經投資了壹大批工業項目，如電力、煤炭、港口、化肥和高科技。以收購信托公司為標誌，公司開始探索金融業務，在直接融資、信托融資、銀團貸款、基金管理、金融投資等方面進行了積極嘗試。成立中國投資咨詢公司開展工程咨詢、投資咨詢、管理咨詢業務，短時間內獲得國家發改委委托的投資咨詢資質；在國務院SASAC大力推進國有資產結構調整的過程中，公司成為SASAC確定的國有資產管理試點單位之壹，公司充分發揮自身優勢，委托中國包裝總公司和中國高新技術投資集團公司；經國務院批準，中國投資擔保有限公司、中國紡織物資(集團)總公司、中國電子工程設計院、中國成套設備進出口(集團)總公司等4家中央企業並入SDIC，促進了中央企業重組整合和國有經濟結構調整，也壯大了SDIC的規模和實力。調整後，公司業務框架日益清晰，主營業務突出，行業集中度提高，產業投資和金融服務相互支持、協同發展的效應開始顯現，有力地促進了公司的發展。
2009年，集團完成主營業務收入455億元，實現利稅6543.8+022億元，其中利潤總額56億元。截至2009年底，SDIC共有員工72，043人，總資產265，438+0，065，438+0億元，所有者權益657億元。在SASAC的績效考核中，連續五年被評為A級，在任期考核中成為“優秀企業”。
2006年，公司成為“全國國有企業典範”，在政府、社會和行業中的影響力大幅提升。2010年，公司被中宣部、國資委確定為15國有企業之壹，引起社會廣泛關註。
二次創業以來，公司堅持科學發展觀、國有投資控股公司發展方向、改革創新，切實加強管理，認真履行企業社會責任，不斷完善國有投資控股公司發展理論，發展路徑更加清晰，公司實力和影響力空前提升。
展望未來，公司將在鞏固、調整和完善現有業務的基礎上，積極推進節能環保和“走出去”業務，努力早日實現成為國際壹流投資控股公司的目標。公司宗旨:為投資者，為社會，為員工。
公司願景:打造壹流的投資控股公司。
公司發展戰略:鞏固鞏固產業、金融服務、國資經營“三足鼎立”的業務框架，堅持基礎和資源投入方向，重點推進五大戰略實施:
1.“壹流”戰略:壹流的投資企業，壹流的管理團隊，壹流的管理手段。
2.區域發展戰略:優化整合區域資源，形成產業集群，培育區域內的比較優勢和競爭優勢。
3.協同發展戰略:通過業務板塊、項目、區域之間的業務、資源、管理的協同，提高公司的整體競爭力。
4.節能環保和新能源戰略:加大節能環保和新能源領域的投入，培育產業優勢，拓展新的增長點。
5.“走出去”戰略:按照國際貿易、國際合作和海外直接投資的業務組合，推進國際化進程。
公司發展的基本原則:
1，壹致性原則。公司的性質要求公司的發展方向必須與國有經濟的改革發展方向相壹致，各項業務都要在公司總體戰略的指導下發展，要與創建壹流投資控股公司的戰略目標相適應，局部利益要服從公司整體利益。
2.戰略協調原則。公司按照“有限、相關、多元”的業務選擇原則進行投資，註重各業務領域之間的協同，體現投資控股公司的特點。
3.協調發展的原則。既要重視戰略投資以保證公司長期目標的實現，又要合理安排收益較好的中短期投資，保持公司良好的財務狀況，長期、中期、短期相結合，實現協調發展。
4、規模與效益相統壹的原則。公司專註於投資行業，實現規模和效益並重，提高行業影響力；單個投資項目要有壹定的規模。
5.速度與質量相匹配的原則。公司在保持較高發展速度的同時，註重提高資產質量。通過優化投資布局、調整資產結構、加強投資項目管理，實現發展速度與資產質量相匹配。
6、企業發展與環境和諧的原則。公司主要投資基礎和資源行業，在項目開發建設中註重節能環保，發展循環經濟，提高資源利用率，減少對環境的危害，實現企業發展與環境的和諧。
公司發展思路
堅持科學發展觀，堅持“三大行動”宗旨，壹方面著力改革發展；加強公司業務布局，優化公司資產結構；深化公司改革，加強人才隊伍建設，完善用人機制，全面提升公司專業化管理水平；大力推廣節能環保的投資理念，不斷增強企業的社會責任感，努力打造壹流的投資控股公司。
——加強公司業務布局。公司初步形成了實業、金融服務、資產管理業務“三足鼎立”的業務格局。公司將發展與並購並重，加大對能源、交通、化肥的投資，確保重點建設項目順利竣工投產，不斷擴大工業板塊的規模和盈利能力；抓住中國金融業快速發展的機遇，擇機控股證券、保險等金融機構，盡快搭建公司金融控股平臺；建立適應高新技術業務發展規律的業務模式，提高公司高新技術業務的資產流動性，積極投資新能源和節能環保業務；進壹步完善資產管理公司的功能，提高市場化水平，擴大業務規模；在做強做大工程咨詢的前提下，咨詢業務積極參與管理咨詢服務領域；通過不斷實踐，資產管理業務建立了科學高效的運營模式和管理平臺，充分發揮了SASAC國有資產管理平臺的作用；積極開展國際業務，與世界壹流公司合作，實施公司“走出去”戰略。
——進壹步深化公司改革。公司將大力推進產業資產重組和整體上市，積極打造公司在資本市場的旗艦企業；不斷梳理業務發展思路，優化業務布局，加強集團化、專業化和差異化管理，控制風險，降低成本，提高效率；優化組織結構和人才結構，進壹步完善公司管理體制和機制，培育公司核心競爭力。
——堅持綠色投資理念。公司在能源領域優先發展水電，特別是加快雅礱江流域的整體滾動開發；積極投資核電，優化發展火電，推進以風電、光伏發電為主的新能源項目建設；提高煤炭回收率，實施煤電聯營，建設坑口電廠，順應現代煤化工發展趨勢；在其他投資領域，我們非常重視節能環保技術的應用。建設壹批資源節約型、環境友好型重點工程。
2010年，公司將繼續深入貫徹落實科學發展觀，增強憂患意識、風險意識和責任意識，做好應對困難和挑戰的準備，鞏固成果，狠抓落實；加強管理，降本增效；改革創新，適應環境；改進作風，創壹流；履行責任，構建和諧。