答:開始小規模或大規模開發團隊的前提是項目的雛形和資金到位。
b:任何壹個投資人或者創業者都有壹個潛意識，就是要用最少的成本做最多的事情。
以上兩點是開始組建正式開發團隊的前提。否則建議創業者或投資人多做項目原型(商業目的、策劃流程、營銷流程)、資金等事情。當然，以上的東西不壹定完美，也沒有必要，但至少接下來三個月的工作任務和經費是夠用的。
2.團隊規模的建立
在建立正式開發團隊的前提下，現在需要考慮的是團隊的規模。在項目管理中，我習慣稱之為確定項目範圍。毛主席曾經說過，“人多力量大”。對於這支球隊的老大，我們可不能這麽想。瘋狂擴張之後必然是瘋狂裁員，甚至跨國集團也會走這條路。對於壹個初始項目，這意味著失敗。從個人經驗來看，初期開發團隊規模在6人到10人之間。6人是通過填補各種崗位來建立的，而10人是應對人員風險和工作效率的保障。
六個崗位分別是:項目經理、項目助理(兼任數據庫工程師)、架構師(軟硬件架構)、UI設計師、測試工程師、部署工程師，都要有編碼能力，能夠快速編碼。
10人的崗位有:項目經理、項目助理、架構師、數據庫工程師、2名UI設計師、2名軟件工程師、測試工程師、部署工程師。
對於大型或巨頭企業來說，可以承受裁員的壓力(對於上市公司來說，裁員會刺激股票)，而對於創業公司的開發團隊來說，至少要盡力維持其穩定1年。
3.找理由吸引人才
有了項目的雛形，有了啟動資金，就要思考用什麽來吸引優秀的開發人才。“好琴選木住”，再有激情的創業者，也需要壹個創業的理由。壹個開發者再有激情，也需要壹個開發的理由。不要主觀的認為開發者就是代碼機器，給妳工資福利，老老實實工作就行了。也就是說，開發團隊中的所有職位都要給出存在的理由。
4.給人發展的空間。
問壹個簡單的問題。面試的時候，面試官會問妳未來的職業規劃嗎？如果被問到，妳會表達妳的職業規劃嗎？這壹點被大多數初創公司忽略了，以至於流行“職業進步的階梯就是跳槽”。對於創業公司來說，要避免“天花板效應提前到來”，每個人都有惰性，都需要刺激。雖然最後的結果比還是“鐵營流水兵”，但是這壹天爆發的越晚，對項目越有利。換句話說，應該給優秀的人才發展的空間。很多情況下，這些人是未來團隊擴大後的項目經理。比如UI包括UI項目經理、測試項目經理、部署項目經理、首席架構師、高級DBA等等。對於創業公司來說，不要急於填補高層組織架構的空缺。留點空間會更好，其實是更經濟的方式。開玩笑的。
5.選擇壹個好的項目經理。
項目經理是可以更換的，更換的是團隊中的任何壹個下屬(壹般是項目助理更換)。但被替換後，性格健全的項目經理離開了團隊，具有正常的可修改性；更換了性格有問題的項目經理後，新的項目經理會發現團隊有太多壞習慣，病難改，就會陷入困境。這裏需要了解的是項目經理的價值取向，他的話語權是基於他在行業內的專家能力和個人人格魅力。專家能力是可以培養的，但人格是人生的烙印。性格決定了太多的東西，所以盡量減少這方面的負面影響。項目經理是最底層的職業經理人，這裏就不教妳什麽職業經理人的要求了。
6.建立公平的薪酬體系
薪酬福利是公司的制度契約。我們必須承認，不同職位之間存在薪酬差距是正常的。所以不存在工資差距或者差距過大是必然的，這對開發團隊的穩定性是必然的。大家在壹起工作久了，工資很難保密。如果創業者覺得有必要避免這種麻煩，那麽最好明確規定，禁止談工資。每個級別的薪資差距應該在20%左右。比如壹個項目經理的月薪是10K人民幣，那麽壹個項目助理和架構師的月薪應該在8人民幣上下浮動。如果項目經理的月薪是8K美元，那麽項目助理和架構師的月薪大約是6.4K美元，詳細的數據要根據具體的公司和案例來制定。同工同酬，至少在相同的薪級上，是最好的薪酬制度。比如規定下，程序員的工資水平在2K-5K之間浮動，剛畢業、工作壹年或兩年的工資水平參照個人能力進行評估。
7.建立有效的激勵制度
不要說空話，要說到做到。很多時候，我們做壹件事，需要額外的成本。這是壹個由獎金、期權、股份和旅遊活動組成的激勵體系。這是非制度性的契約，大部分是公司隱形的文化。但它的存在本身就是壹種增加團隊凝聚力，挖掘個人工作激情的工作方法。妳不需要。員工最多會說老板很摳門，但是不要承諾不履行。這裏有壹個“區別對待”的概念。工資可以根據工作能力來評定，但是獎金呢？在發放獎金、期權、股票的時候，壹定要找到最優秀的20%-30%的人，這是傑克韋爾奇經典的20%、70%、10%的經驗寫照。對於表現非常優秀的20%員工，要給予特別獎勵；對於70%的循規蹈矩的人來說，前壹部分雖然沒有被評為20%，但也是很優秀的，應該獎勵；對於10%的不合格業績，應給予相應的處罰。難點在於如何評價那些獎勵者和懲罰者。
問題分析:
1.團隊裏每個人都是精英，為什麽要采取差別待遇和等級工資？
回答:是的，建立精英團隊是我們的終極目標，但這意味著建立精英文化，而不是由精英組成的團隊。相反，在這個世界上，妳必須認識到，有些人是領導者，有些人是被領導者。包括家庭，不是妳主導，就是妳的另壹半主導。企業需要最合適的人，而不是最優秀的人。對了，團隊裏的人最好組合搭配，要麽靠專長，要麽靠能力。想象壹下，把中國最優秀的六個數據庫設計師放在壹個團隊裏會是什麽樣子？如果是妳，我想妳會把最好的六個數據庫設計師放在六個團隊裏！
我們拉了很多投資，擴充團隊不是很正常嗎？
回答:現在好像更容易從風投那裏拿到壹些錢，但是妳想想。6個月後，12個月，如果下壹批資金沒有到位，妳的企業還能經營嗎？下面簡單介紹壹下百度的家史。六個月12個月呢？未雨綢繆，下壹次互聯網經濟危機什麽時候到來是未知的，但是對妳的企業和員工負責，還是省省吧！至少保證最大限度裁員和按時發工資的要求。在今天這個時代，很難再有史玉柱倒下，團隊依然跟隨的故事了。
3.崗位壹旦確定，大家就不能各司其職了嗎？
回答:在公司穩定的時候，確定職位比過早形成組織架構要好。為什麽說企業的發展和空降兵的加入是必然的，每壹輪加入都需要調整企業的組織架構，這本身對企業就是有害的。關註了很多大公司的組織架構，換壹個職位兩年以上比較保險。對於創業型公司，CEO、CMO、CTO、CFO等。不用急著占坑。現在很明顯這些位置滿天飛。以前有個笑話“樓上掉了個冰箱，砸死五個人，四個是總經理，壹個是副總經理”。現在是不是“壹個冰箱掉樓上，砸死五個人，CEO，CMO，CTO，CFO，還有壹個是人力資源總監”？崗位貶值越來越快，卻沒有“我管運營，我管技術，我管人事”那麽真實。在上市之前，也就是說在1年上市準備期和至少8個月的靜默期之前，最好少點O和O。實際的第三層已經到位。