舒馬赫？6?1端點
起步費是8萬英鎊
這是壹個奇怪的巧合。也是第壹次把舒馬赫送上F1的車手。
出租車司機。
那是在1991的賽季，喬丹車隊的車手勃蘭特？6?1加爾肖特在倫敦乘坐出租車時，與司機發生沖突，並用刺激性氣體攻擊司機。勃蘭特為此付出的代價是，他必須在壹段時間內生活在英國警方的視線之內。
喬丹車隊的壹個車手位置空缺，韋伯的人際關系(舒馬赫的經紀人)在這個時候發揮了作用。壹個熟人記者第壹時間把消息告訴了韋伯，韋伯馬上給了埃迪？6?1喬丹來電。但是這個時候，誰也不知道舒馬赫是誰。作為當時陷入財務困境的喬丹隊的老板，老喬丹對金錢的興趣遠遠超過了這個名字。他提出給舒馬赫壹個試駕的機會。
但是韋伯立即籌集了資金。某種程度上，當時的舒馬赫就是壹個被捆綁銷售的“商品”。喬丹賣掉了賽車上的廣告位，附帶壹個駕駛座。買家是梅賽德斯和德克拉。舒馬赫當時是梅賽德斯青年隊的車手。雖然奔馳當時進軍F1比較保守，但是花8萬英鎊把自己的年輕車手送上F1，還是壹筆很劃算的買賣。
結果舒馬赫有了第壹次考進F1的測試，地點是銀石，但是這個測試“嚇”到了喬丹車隊。才跑了三圈，特雷弗？6?1 Foest(喬丹車隊的賽事總監)壹怒之下沖向韋伯。“叫他開慢點！”他沖著韋伯喊道:“我們不想失去這輛車！”對於當時在約旦的整個測試團隊來說，他們的工作不是觀察這個年輕人，而是在測試後確保賽車和引擎的安全，因為他們在斯帕的比賽中沒有備用版本，接受測試的賽車和引擎必須能夠繼續跑完比賽。但第壹次駕駛F1賽車的舒馬赫，車速如此之快，連福特的工作人員都沖到韋伯面前大喊:“叫他減速！我們只有這臺發動機！”
當舒馬赫的車停下來的時候，韋伯把車隊的意見傳達給了他的年輕客戶，但是舒馬赫的綠色眼睛裏卻閃爍著困惑。他不明白為什麽每個人都應該擔心。“怎麽了？我沒有打碎任何東西。我還沒有盡全力去跑。”也許他害怕舒馬赫會損壞汽車。那壹天，他在銀石只被允許跑了30多圈，但他已經打破了喬丹車隊在銀石的速度紀錄。壹個天才誕生了。
幾周後，在斯帕，舒馬赫代表喬丹參加了職業生涯的第壹場比賽，F1，但他的首次亮相在600米後因賽車故障提前結束。即便如此，舒馬赫在Spa練習賽中的表現也足以吸引普羅斯特和塞納的註意。周四，塞納壹臉不屑:“誰知道那個穿綠衣服忙著當機械師的男孩叫什麽？”但在第壹次練習賽後，塞納開始向車隊詢問舒馬赫:“他是誰？”他的速度快得令人難以置信，未來可能會對我們造成威脅。"
和塞納壹樣，其他看到舒馬赫輝煌的還有貝納通車隊老板布裏亞托雷和F1巨人伯尼。在韋伯，奔馳體育總監約翰？6?在1尼爾帕西、伯尼和貝納通老板布裏亞托雷的共同“操縱”下，舒馬赫只為喬丹跑了壹場比賽就突然成為了貝納通車手。多年後，這筆交易仍被老喬丹稱為“作弊”，被F1視為“醜聞”，但與舒馬赫無關。當時他只是壹名車手，他只是按照韋伯的意願簽了合同。對舒馬赫來說重要的是他在蒙紮取得了F1的成績，他獲得了第五名。
1991的初秋，大家都知道舒馬赫是誰了。
第壹個分站冠軍叫“雨神”
1996註定是舒馬赫職業生涯的又壹個轉折點，也可能是最重要的轉折點。韋伯這次為舒馬赫的職業生涯打開了另壹扇門。1996年，舒馬赫換上紅色套裝，正式從貝納通轉會法拉利。是11年。在11年的時間裏，舒馬赫留下的不僅僅是壹個輝煌的紅色傳奇，人們永遠不會忘記舒馬赫在法拉利的前五年走得有多艱難。
如果不是韋伯的堅持或遠見，舒馬赫永遠也想象不到自己是如何在1996鉆進“疾病”覆蓋的“紅黃瓜”裏的。韋伯清楚地記得，當他第壹次走進馬拉內羅的工廠時，舒馬赫給了他多少懷疑。躍馬傳奇的故鄉在哪裏？完全混亂了。就算不跟F1貝納通隊和奔馳青年隊比，也比喬丹隊差。車庫裏到處都是慵懶的風格，賽車零件和各種機械工具扔得到處都是，機械師壹邊工作壹邊聊天，周圍還有很多酒瓶。走進馬拉內羅的第壹天給舒馬赫帶來了巨大的震撼，但是第二天，就輪到法拉利震驚了。毫無疑問，舒馬赫采取行動的速度比他們預料的要快。車隊經理托德從第二天開始接受了舒馬赫的建議，馬拉內羅的工廠開始禁酒。而且幾天後，團隊開始明確例行專題會議的紀律，嚴禁遲到。
舒馬赫的領導地位開始在法拉利顯現。除了當車手，舒馬赫還專註於將邋遢的法拉利改造成真正的王者之師。
從領導力和影響力來說，F1歷史上任何壹位車手都比得上舒馬赫。所有人，包括他最大的對手，都不得不承認舒馬赫為法拉利所做的壹切是不可思議的，他對法拉利的影響遠遠大於蒙特澤莫羅或者托德。
1996年的斯帕，舒馬赫第壹次作為法拉利車手獲得冠軍。比賽在雨中進行，舒馬赫領先第二名阿萊西45秒。整場比賽，舒馬赫把除了亞軍和季軍以外的所有車手都圈了壹圈，從而獲得了“雨神”的稱號。但即使各種神奇的比賽以不同的方式在舒馬赫身上重演，每當法拉利人談起舒馬赫，他們最感動的不是舒馬赫的天賦或賽車能力，而是他作為車隊壹員所做的壹切。有壹個關於“冰淇淋”的故事。雖然法拉利很多人都記不清楚它發生的時間和地點，但這個故事被法拉利視為典型的“舒馬赫之舉”。那是壹個炎熱的夏天，法拉利在賽道上測試，每個人都大汗淋漓。測試結束後，舒馬赫突然叫了壹個機械師到門口，看看他要的東西到了沒有。機械師走到門口，立刻被眼前的景象震驚了——邁克爾竟然叫了壹輛冰淇淋車。然後舒馬赫招呼所有測試員上車，壹起吃冰淇淋，這讓法拉利感覺很溫暖。
等待五年內的五個世界冠軍
但即使舒馬赫在法拉利竭盡全力贏得壹個車手世界冠軍，他也等了五年。意大利人酷愛賽車，意大利媒體對法拉利的指責也很尖銳。在沒有為法拉利贏得車手總冠軍的前五年，舒馬赫飽受批評和指責。“我們能相信那個德國人嗎？我們應該相信他嗎？”意大利媒體的反復追問給舒馬赫帶來了巨大的壓力。這個疑問在2000年突然發生了變化，舒馬赫在21年獲得了法拉利的第壹個車手總冠軍，舒馬赫從壹個意大利的嫌疑犯變成了意大利人眼中的大英雄。
法拉利經理托德對舒馬赫為車隊所做的壹切深有體會。“讓我震驚的是，這麽多年來，邁克爾從未經歷過壹段時間的抑郁。即使比賽不順利，他也總能保持最佳狀態。從1996開始，邁克爾和法拉利壹起經歷了磨難和勝利。我們壹起面對過極其嚴重的危機，分享過無比的快樂。我將永遠記得我們在最後壹場比賽中失去世界冠軍的那壹刻。我們回到位於馬拉內羅的法拉利總部，迅速擺脫沮喪，再次將目光投向未來。即使在最困難的情況下，邁克爾也從不抱怨。他勇敢地面對現實，從不當眾發泄自己的不滿，也不失控或對同伴發脾氣。他是全隊的榜樣。”2000年舒馬赫奪冠後，托德說。
2003賽季結束後，英國《衛報》記者理查德有幸和舒馬赫壹起回到了馬拉內羅的工廠。後來他在報道中描述:“如果不是親眼看到這壹幕，我無法想象法拉利有多愛舒馬赫。當他走進工廠時，所有人都放下手中的工具，為他鼓掌。”
法拉利技術總監羅斯？6?1布朗說:“法拉利有壹個非凡的團隊，邁克爾是其中的關鍵因素。他經常來工廠，但他從來不跟這裏的人說妳得做這個或那個。每次來，他總是感謝大家的工作。他會解釋賽車發生了什麽，他把自己投入到工作中，從而感染了其他所有人，鼓勵他們和他壹起前進。對於馬拉內羅的人們來說，他的感激和欣賞非常重要。”
舒馬赫曾經這樣闡述過他的車隊哲學:“賽車和車手是壹個整體。我不能在出問題的時候假裝無辜，然後簡單地指責法拉利不好，尤其是當我陷入厄運的時候。就像壹支足球隊，勝利屬於我們所有人，失敗也是。但和車隊最大的不同是，在法拉利，不是11人，而是近500人必須能勝任自己的崗位。”
這或許可以解釋舒馬赫最與眾不同的領導才能從何而來。1999年，舒馬赫出了車禍，腿骨折了。之後，托德壹有時間就和舒馬赫呆在壹起。雖然很多業內人士認為舒馬赫在法拉利的地位過於特殊，但法拉利並沒有對此表示異議。在法拉利看來，舒馬赫完全有資格獲得這樣的關註。舒馬赫獎勵給他們的遠不止五個車手世界冠軍。
我不想看到那張臉。
雖然舒馬赫是在1991進入貝納通車隊的，但確切的說，舒馬赫真正的貝納通時代是從1992到1995。在這四年中，舒馬赫不僅在賽道上展現了驚人的速度，還獲得了1994和1995兩次世界冠軍。更重要的是，他真正融入了貝納通團隊，開始學習如何成為團隊的核心和領袖。無論是在奔馳青年隊還是貝納通車隊，舒馬赫都接受了系統而專業的訓練，他開始了新秀生涯。